Az AI rohamos térnyerése alapjaiban formálja át a technológiai vezetők szerepét: a hagyományos vezetői kompetenciák önmagukban már nem elegendők a sikerhez. A Deloitte Global Technology Leadership Study kutatása szerint a változás nem csupán jövőbeli lehetőség, hanem már ma is meghatározza a szervezetek mĹąködését és stratégiai prioritásait. 

A felmérés rámutat, hogy a CIO-kra, CTO-kra, CISO-kra és CDAO-kra egyre nagyobb felelősség hárul az AI-kezdeményezések üzleti eredménnyé alakításában, miközben a biztonság, a megfelelőség és a szervezeti együttmĹąködés biztosítása is kulcsszerepük részévé vált.

A kutatás szerint a mesterséges intelligencia terjedése jelentősen emeli a technológiai vezetőkkel szembeni elvárásokat. Az idei felmérés nemcsak megerősíti ezt a tendenciát, hanem egy új korszak kezdetét is jelzi. A válaszadók több mint 70 százaléka inspiráltnak vagy kifejezetten motiváltnak érzi magát a technológiai vezetői szerep jövőjével kapcsolatban, ugyanakkor egyértelmĹąvé vált, hogy az AI üzleti jelentőségének növekedésével párhuzamosan vezetői szerepüket is újra kell definiálniuk.

A nagyvállalati technológiai szervezetek irányítása önmagában már nem elég, ahogyan a mély technológiai szaktudás sem csupán előnyt jelent, hanem alapvető elvárássá vált. A technológiai vezetőknek egyszerre kell stratégiai üzleti döntéshozóként és technológiai szakértőként mĹąködniük: összehangolniuk az érintettek érdekeit, támogatniuk a szervezeti változásokat, kezelniük a kompromisszumokat, és biztosítaniuk, hogy a technológiai beruházások kézzelfogható üzleti eredményeket hozzanak. A legeredményesebb vezetők képesek arra, hogy technológiai víziójukat üzleti értékké formálják, miközben magabiztosan eligazodnak az AI, az architektúra, a kiberbiztonság, a kockázatkezelés és az új technológiák összetett világában.

Az AI egyre mélyebb beépülése az üzleti folyamatokba új típusú kockázatokat és összetettebb irányítási feladatokat hoz magával. Ez minden eddiginél szorosabb együttmĹąködést kíván meg a technológiai, adat-, AI-, kiberbiztonsági és HR-vezetők között annak érdekében, hogy a biztonság, a megfelelőség és a rugalmasság már a fejlesztés és bevezetés első pillanatától beépüljön az AI-megoldásokba. Ha az elmúlt évtized arról szólt, hogy a technológiai vezetők helyet szerezzenek a felsővezetői döntéshozatalban, akkor a következő időszak arról szól majd, hogyan használják ezt a pozíciót a vállalatok jövőjének alakítására.

Az AI mint torzító lencse

A felmérés szerint a technológiai vezetők figyelme egyre inkább az AI-vezérelt kezdeményezésekre irányul, ami ugyanakkor könnyen eltávolíthatja egymástól a vállalati elvárásokat és a vezetői teljesítmény értelmezését. Amikor a 2026-os stratégiai prioritásokról kérdezték őket, három terület emelkedett ki: a technológia üzleti eredményeket támogató szerepe, a megfelelőség biztosítása és a kiberbiztonság megerősítése. A válaszok jól mutatják, hogy a technológiai vezetők feladata ma már messze túlmutat az informatikai megoldások leszállításán.

Érdekes ugyanakkor, hogy saját sikerük mérésében már elsősorban az AI-hoz kapcsolódó eredmények dominálnak. A CIO-k számára az AI üzleti elfogadottsága és értékteremtése számít a legfontosabb mutatónak, a CTO-k az automatizáció és az innováció gyorsítására helyezik a hangsúlyt, a CISO-k az AI-ba épített biztonsági kontrollokat tekintik elsődlegesnek, míg a CDAO-k számára az adatokból és a mesterséges intelligenciából származó üzleti érték áll a középpontban.

Mindez arra utal, hogy miközben a technológiai vezetők saját teljesítményüket elsősorban AI-szempontok alapján értékelik, felelősségi körük ennél jóval szélesebb. Bár a vállalatok számára továbbra is a mérhető üzleti eredmények jelentik a legfontosabb prioritást, ezek nem minden esetben jelennek meg a vezetői siker legfontosabb mérőszámai között.

Kiss DĂĄniel

„Az AI kétségtelenül meghatározó tényező, de nem kerülhet kizárólag a középpontba. Ha a szervezetek minden figyelmet erre összpontosítanak, fennáll a veszélye annak, hogy túlzott erőforrásokat fordítanak egyetlen területre, miközben háttérbe szorulnak a szélesebb üzleti célok. Ez akár tovább mélyítheti azokat a széttagoltsági és hatékonysági problémákat is, amelyeket eredetileg az AI megoldani hivatott” – mondta Kiss Dániel, a Deloitte Technológia stratégia & transzformáció közép-európai vezetője.

Nem az ambíció a korlát, hanem a szervezeti mĹąködés

A kutatás szerint a technológiai ambíciók gyorsabban fejlődnek, mint amilyen ütemben a szervezetek képesek alkalmazkodni hozzájuk. Három olyan tényező rajzolódott ki, amely jelentősen lassíthatja az AI-alapú átalakulást.

Strukturális széttagoltság. A technológiai vezetői szerepkörök számának növekedése egyre összetettebbé teszi a döntéshozatalt és az együttmĹąködést. A megkérdezett szervezetek 71 százalékánál legalább öt technológiai vezető tagja a felsővezetésnek.

Finanszírozási korlátok. Miközben a vezetőktől elvárják az AI gyors skálázását, a költségvetések ezt sok esetben nem követik. A technológiai beruházások 2026-ban átlagosan a vállalati bevételek 6 százalékát teszik ki, ami várhatóan két éven belül 8 százalékra emelkedik. Ennek ellenére a válaszadók 89 százaléka technológiai költségvetésének legfeljebb egynegyedét fordítja AI-fejlesztésekre.

Elavult mĹąködési modellek. Bár a vezetők 81 százaléka úgy véli, hogy jelenlegi mĹąködési modellje támogatja az AI vállalati szintĹą alkalmazását, háromnegyedük szerint a következő 12–18 hónapban jelentős átalakításokra lesz szükség ahhoz, hogy valódi üzleti értéket teremtsenek. Ez jól mutatja, hogy az AI sikeres bevezetéséhez nem elegendő a technológiai fejlesztés: a szervezeti mĹąködésnek és a döntéshozatali modelleknek is alkalmazkodniuk kell.

A kutatás eredményei alapján a technológiai vezetők szerepe tovább bővül. A technológiai megoldások biztosítása mellett egyre inkább feladatukká válik a szervezeti mĹąködés összehangolása, valamint azoknak a kereteknek a kialakítása, amelyek elősegítik az üzleti célok megvalósítását.

Hogyan alkalmazkodhatnak a technológiai vezetők?

A Deloitte kutatása szerint azok a vezetők lesznek sikeresek, akik felismerik, hogy az AI nem csupán technológiai fejlesztést, hanem teljes vállalati átalakulást jelent. Ehhez olyan képességek megerősítésére van szükség, mint az üzleti értékteremtés, a szervezeti összehangolás és a megalapozott döntéshozatal.

A kutatás hat stratégiai irányt emel ki:

• Az AI üzleti hatását kiszámíthatóvá kell tenni, és a vállalati mĹąködés szerves részévé kell alakítani.

• A technológiai döntéseket tudatos kompromisszumok mentén, egyértelmĹą üzleti érték és kockázati keretek alapján kell meghozni.

• A szabályozási, adatkezelési és mĹąködési kockázatokat proaktívan kell kezelni.

• Az AI-t vállalati prioritássá kell emelni a vezérigazgató, a pénzügyi, HR- és stratégiai vezetők aktív részvételével.

• Az AI-t be kell építeni a vállalati platformokba, folyamatokba és mĹąködési modellekbe, hogy a mindennapi mĹąködés természetes részévé váljon.

• A technológiai döntéseket minden esetben az üzleti teljesítményhez és az értékteremtéshez kell kapcsolni, a kommunikáció középpontjába pedig az üzleti eredményeket, a kockázatokat és a megvalósíthatóságot kell helyezni.

A technológiai vezetés következő korszakát már nem az határozza meg, ki ismeri a legtöbb eszközt vagy platformot. A siker kulcsa azoknál a vezetőknél lesz, akik képesek ötvözni a technológiai szakértelmet az üzleti szemlélettel, és az AI-ban rejlő lehetőségeket fegyelmezett mĹąködéssel, stratégiai gondolkodással és mérhető vállalati értékteremtéssel párosítani.

English Summary

Artificial intelligence is fundamentally reshaping the role of technology leaders, making traditional leadership skills alone no longer sufficient. According to Deloitte's Global Technology Leadership Study, CIOs, CTOs, CISOs and CDAOs are increasingly expected to turn AI ambitions into measurable business outcomes while ensuring security, compliance and cross-functional collaboration. The research highlights that successful technology leaders must combine deep technical expertise with strong business acumen and the ability to drive enterprise-wide transformation. While AI has become the primary focus of technology strategies, organizations must avoid concentrating solely on AI initiatives at the expense of broader business objectives. The study also identifies organizational complexity, funding constraints and outdated operating models as key barriers to scaling AI successfully. Ultimately, the next generation of technology leaders will be defined not by their mastery of technology alone, but by their ability to translate innovation into sustainable business value.