A hatékonyság igen fontos szempont, hiszen a kétszemélyes interjúkról mára kiderült, hogy meglehetősen gyenge, mindössze 20 százalékos a beválással kapcsolatos előrejelző értékük. Ez azt jelenti, hogy azoknak a felvett személyeknek, akikről az interjúk során pozitív vélemény született, csak az ötöde felel meg ténylegesen. Az értékelőközpontok 0,7-es, a személyiségteszt-kombinációk pedig 0,4-es előrejelző értékkel bírnak. Joggal kérdezhetnénk, hogy akkor miért az interjút kedvelik a legjobban. A válasz valószínűleg emberi mivoltunkban rejlik: szeretjük látni, hogy kivel kell majd együtt dolgoznunk.

Ma a toborzás-kiválasztás feladata megosztott. A keresést általában munkaerő-közvetítő, fejvadászcégek végzik, vagy saját vállalatunk HR-részlege. Így a jelentkezőkkel is ők találkoznak először, a szakmai vezetők bevonása csak a második, harmadik körben történik meg. Ez az utolsó interjú, amikor a közvetlen szakmai vezetőnek már csak egy-két jelölt közül kell választania. Márpedig a megfelelő ember kiválasztása az egyes pozíciókra kulcsfontosságú menedzseri funkció, mivel a legtöbb menedzser sikere a többiek munkájától függ.

A felvételi beszélgetés során a munkaadó meg akarja ismerni a jelöltet, a jelölt pedig a munkáltatót, leendő főnökét. Az állás felajánlására vonatkozó és az annak elfogadását jelentő döntés a munkáltatót, valamint a munkavállalót jogilag kötelező érvényű szerződéses viszonyba juttatja, amelyből nem könnyű kilépni. Ha tévedünk, súlyos költségekkel kell számolnunk. A hirdetés és a fejvadász díja, az interjúzás és a betanítás költsége, a kifizetett munkabér, illetve a kiesett teljesítmény mind veszendőbe megy. Fontos tehát, hogy az interjú után a menedzser a következő kérdésekre tudjon válaszolni: Képes leszek ezzel az emberrel együtt dolgozni? Vajon ő a legalkalmasabb személy az állásra? Jól fog a csapat többi tagjával együttműködni?

A jelöltnek is tudnia kell válaszolni a következő kérdésekre: Megkapom-e a munkakörtől, amit elvárok tőle? Tudok-e produktívan dolgozni ennek a vezetőnek? Ki fogok-e jönni a csapat többi tagjával?

Az interjú tényezői, technikái

Annak, hogy hogyan folyik az interjú, jelentős hatása van a kiválasztás eredményességére. Most csak a kétszemélyes, információcserére fókuszáló interjúkkal foglalkozunk, és nem elemezzük az olyan egzotikusabb eseteket, mint a bizottság előtt zajló stresszinterjúk.

A felvételi beszélgetés első jellemzője, hogy azt milyen struktúrában tartjuk meg. Megszerkesztésének lépései a következők: készítsünk munkaköri elemzést annak érdekében, hogy meg tudjuk fogalmazni, milyen ismeretekre, készségekre és képességekre van szükség a hatékony teljesítményhez. Rangsoroljuk ezeket viszonylagos fontosságuk és a munka kívánt színvonalon történő elvégzésében játszott szerepük szerint.

Megdöbbentő, néha milyen nehéz megfogalmazni, hogy beosztottaink mely képességei játszanak kulcsszerepet abban, hogy az általunk megkívánt színvonalon végezzék el munkájukat. Talán az absztrakt gondolkodás képessége a legfontosabb? Vagy a csapatmunkára való hajlandóságé?

Margaret Dale kiemeli, hogy ha struktúrába öntjük a munkakörrel kapcsolatos elvárásainkat, akkor minden egyes jelölt esetében azonos módon tudunk végighaladni a megfelelő ismeretek és tények tesztelésén, így a jelöltek összehasonlíthatóvá válnak.

NĂŠpszerĹą interjĂşzĂĄsi technika a szituĂĄciĂłs prĂłba. A feladat elkĂŠpzeltet egy helyzetet, ĂŠs vĂĄlaszt kĂŠr a „mit tenne, ha...?" tĂ­pusĂş kĂŠrdĂŠsekre. A szituĂĄciĂłs prĂłba segĂ­tsĂŠgĂŠvel eldĂśnthető, hogy a jelĂśltek hogyan viselkednĂŠnek hasonlĂł helyzetben. KiderĂ­thetjĂźk, hogy kĂŠpesek-e beleĂŠlni magukat a munkakĂśrbe, tudnak-e gyakorlati megoldĂĄsokat talĂĄlni a problĂŠmĂĄkra, kĂĄĂŠpesek-e gyorsan reagĂĄlni. A szituĂĄciĂłs prĂłba formĂĄja lehet megbeszĂŠlĂŠs vagy kĂŠrdĂŠs-felelet jĂĄtĂŠk.

A szóbeli vizsga azt méri fel, hogy a jelöltek miként reagáltak egy esettanulmányra, vagy hogyan közelítettek egy munkafeladathoz. A szóbeli vizsgához már az interjú előtt ki kell adnunk az alapjául szolgáló esettanulmányt, amelyen a jelöltek otthon dolgozhatnak, és amelyet az interjún prezentálhatnak. A vizsga előnye, hogy a jelölt biztosabb teljesítményt mutat, mint a hirtelen feltett, ad hoc kérdések esetén. Hátránya, hogy nem tudhatjuk, milyen segítséget vett igénybe, vagy hogy mennyi ideje volt foglalkozni a feladattal. Megoldás lehet, ha nem otthoni feladatot adunk, hanem az interjú előtt biztosítunk helyiséget és időt a kidolgozásához.

A viselkedĂŠsi epizĂłdokat felelevenĂ­tő beszĂŠlgetĂŠs a kĂŠpessĂŠgek feltĂĄrĂĄsa ĂŠrdekĂŠben rĂŠszletesen megvizsgĂĄlja a jelĂśltek mĂşltbeli teljesĂ­tmĂŠnyĂŠt. A mĂşltbeli viselkedĂŠsi szokĂĄsok tĂśbbnyire jĂł előrejelzői a jĂśvőbeli magatartĂĄsnak, mivel az emberek ĂĄltalĂĄban konzisztensen viselkednek. Azonban az egyes eseteknĂŠl ne felejtsĂźk el megkĂŠrdezni: „Ma mit csinĂĄlna mĂĄskĂŠpp?"

Az interjú tehát legyen strukturált (minden jelölttől ugyanazt kell kérdezni, ugyanolyan módon). A kérdéseket koncentráljuk a jelölt múltbeli viselkedésére, és ha próbákat, szituációkat játszunk, akkor mindenkivel ugyanazt játsszuk el. A beszélgetést irányítsuk azokra a helyzetekre, amelyekbe a jelölt élete során a leggyakrabban, illetve a legritkábban került, továbbá amelyek a legnehezebbek, illetve a legkönnyebbek voltak.

Segítők

Valószínű, hogy más dolgozók is részt vesznek az interjúban vagy annak előkészítésében. Az ő feladatuk az adminisztráció, a jelöltek kísérgetése az egyik szobától a másikig. Sokszor nem mi válaszoljuk meg az állással, az interjúval kapcsolatban telefonon feltett kérdéseket sem. Az érintett munkatársakat el kell igazítani a meghirdetett állásokkal kapcsolatban. Tudniuk kell, hogy ki mikor hol van, és érteniük kell, hogy milyen kérdésekre nem szabad válaszolniuk. Meg kell mondanunk, hogyan kell elkerülniük, hogy olyan kérdések megválaszolására kényszerítsék őket, amelyekre nem felelhetnek. Ilyenek lehetnek a munkaszerződések adataira, a más jelöltekről szóló információkra, a szervezetet, az üzletmenetet, a fizetéseket vagy a munkatársakat érintő bizalmas adatokra vonatkozó kérdések.

KĂŠrdĂŠsek ĂŠs befolyĂĄsolĂĄsok

A sztereotípia olyan általánosított jellemző, amelyet egy csoport minden tagjára alkalmaznak, függetlenül attól, hogy a tulajdonság igaz-e az adott egyén esetében, vagy sem. Ha a felvételi beszélgetés során sztereotípiák alapján ítélünk, rossz és veszélyes döntéseket hozhatunk. Feltételezhetjük például, hogy egy egyetemet elvégzett ember intelligensebb, mint egy másik, aki főiskolára járt. Ez sokszor igaz, de nem biztos, hogy minden esetben. Ha egy megsértődött ügyfél be tudja bizonyítani, hogy jogtalanul utasítottuk el (például mert nem megfelelő tesztet használtunk, vagy mert a bőrszín, a vallás, a nemzetiség vagy a családi állapot szerepet játszott a döntésünkben), a cégünk perre számíthat.

Előkészületek

Gondoskodjunk arról, hogy a jelölteknek elegendő tudásuk legyen arról az állásról, amelyre jelentkeztek. Fontosak a vállalatról és annak kultúrájáról szóló információk is. A jelölteknek tudniuk kell, hogy mi fog velük történni a beszélgetés során, annak érdekében, hogy megfelelően fel tudjanak készülni. Ha ezeket az információkat nem biztosítjuk előre, sokszor csak pazaroljuk az időt a felesleges beszélgetésekkel.

Az előkészületek során figyeljünk oda arra, hogy az interjúszoba hogyan van berendezve, és az elrendezés befolyásolja-e az interjút. Például ne ültessük a jelöltet az ablakkal szembe, mert a fénytől hunyorogni fog, nem tud majd koncentrálni, így pedig rossz benyomást tesz. Négyszögletes asztalnál ne üljünk egymással szemben, inkább a barátságosabb, nem szembenállást sugalló sarok-sarok ülésrendet válasszuk.

Az interjú hossza 30 és 60 perc között optimális. Az egy óránál hosszabb beszélgetés mindenkit megvisel. Az interjúk közötti 10-15 perces időköz alkalmas a csúszások kiegyenlítésére, a jelöltek értékelésére, jegyzetelésre, kényelmi szünetre és felfrissülésre. Ha egész nap jelentkezőket hallgatunk meg, iktassunk be egyórás ebédszünetet, amely levegőhöz juttat minket, és időt enged a gondolkodásra.

KĂŠrdezĂŠs az interjĂşn

Az interjút vezető személynek üdvözölnie kell a jelölteket. Be kell mutatkoznia, és el kell mondania, hogy mi az ő szerepe. A kezdeti merevséget oldania kell néhány általános kérdéssel, például hogy hogyan utazott a jelölt. Meg kell kérdeznie, hogy történt-e vele olyasmi, ami miatt a beszélgetésen mutatott teljesítménye várhatóan másképpen fog alakulni. El kell magyaráznia, hogyan zajlik az interjú. Ha többen is jelen vannak, be kell mutatnia a bizottság tagjait, és el kell mondania, kinek mi a szerepe. A felvételi beszélgetésen elhangzó kérdések több típusba sorolhatók, attól függően, hogy mi a szándékunk.

A nyitott kĂŠrdĂŠsek feladata a jelĂślt bĂĄtorĂ­tĂĄsa, hogy ĂĄltalĂĄnos ĂśsszefĂźggĂŠseiben beszĂŠljen egy tĂŠmĂĄrĂłl. (Mondja el, mi volt eddigi munkakĂśreiben a legnagyobb megprĂłbĂĄltatĂĄsa.)

A szondakĂŠrdĂŠsek szerepe, hogy a jelĂślt nagyobb rĂŠszletessĂŠggel beszĂŠljen egy adott tĂŠmĂĄrĂłl. (Milyen ĂŠrzĂŠs volt, amikor...?)

A pontosító kérdések ellenőrzik, hogy jól értettük-e, amit a jelölt mondott. (Jól gondolom, hogy úgy érezte, mélyvízbe került?)

A zárt kérdések feladata valamely tény vagy konkrét információ előcsalogatása. (Hogyan reagált, amikor...?)

A rávezető kérdések a kívánt válasz kiváltásával szeretnék vezetni a jelöltet. (Kielégítette ez a dolgozókat?)

Az elmĂŠleti kĂŠrdĂŠsek egy bizonyos helyzetben vĂĄrhatĂł reakciĂłkat tĂŠrkĂŠpeznek fel. (Mit tett volna, ha nem lettek volna hajlandĂłk hinni magĂĄnak?)

VĂŠgĂźl pedig kerĂźljĂźk a sok kĂŠrdĂŠs egy mondatban technikĂĄt. EgyszerĹąen nem lehet rĂĄ normĂĄlisan vĂĄlaszolni.

Fontos, hogy az interjú alatt jegyzeteljünk. Amikor több jelöltet kell meghallgatnunk, a jegyzetekből feleleveníthetjük, hogy melyikük mit mondott. A jegyzetek dokumentációt is alkotnak, mivel bizonyítják, hogy a felvételi beszélgetés méltányos volt-e. Ügyeljünk azonban arra, hogy amikor jegyzeteket készítünk, az ne legyen feltűnő, és ne vonja el senkinek a figyelmét.

InformĂĄciĂłszolgĂĄltatĂĄs ĂŠs dĂśntĂŠs

A jelöltek számára fontos, hogy információkhoz jussanak. Az interjúk e részét sajnos gyakran elhanyagolják, vagy a beszélgetés végére hagyják. Pedig a jelölteknek minimumként kapniuk kell egy munkaköri leírást arról az állásról, amelyre jelentkeztek, és - még ha nem is tudatosan - mi is mindig közvetítünk valamilyen képet a szervezetünkről, munkahelyünkről.

Az interjĂş vĂŠgĂŠn ĂŠrdemes elmondani, hogyan vĂĄlasztĂłdik ki a „legjobb" jelĂślt, ki hozza meg a dĂśntĂŠst, ĂŠs hogyan ĂŠrtesĂźlnek a pĂĄlyĂĄzĂłk a dĂśntĂŠsről. TĂĄjĂŠkoztatni kell a jelentkezőket arrĂłl is, hogy kapnak-e visszajelzĂŠst, illetve hogy mit tegyenek, ha igĂŠnylik azt.

A döntés meghozatalát a nem megfelelő jelöltek kihúzásával érdemes kezdeni. Segíthet egy olyan egyszerű mátrix, amelyben összesítjük az interjú alatt gyűjtött bizonyítékokat, az egyes képességekhez, ismeretekhez rendelt pontszámokat. Az egyes képességeknek érdemes több állapotát jelölni: a kívánt képesség vagy ismeret megvan, észleltük a jelöltnél; a jelölt nem adott bizonyítékot róla; nincs meg; további információ szükséges. A bizonyítékok összegyűjtése után a megfelelő osztályozó- vagy pontrendszerben értékeljük a jelöltet.

Ha idáig eljutottunk, már "csak" közös álláspontra kell jutnunk a felvételben érintett más személyekkel, például a HR-vezetővel vagy a fejvadásszal. Ha nincs konszenzus, de az állást mindenképpen be kell tölteni, a szavazás marad utolsó megoldásként.

Döntés után az állást felajánljuk a megfelelt jelöltnek. A végső döntést ő hozza meg. A sikertelen jelentkezőknek nem szabad megmondanunk, hogy miért választottuk azt, akinek az állást felajánlottuk. Nem szabad azt mondanunk, hogy "ők voltak a másodikok". Nem szabad a sikertelen jelöltekre ráerőltetnünk a visszajelzést, de fel lehet ajánlanunk.

Végül a titokvédelem szempontjait figyelembe véve fontos odafigyelnünk, hogy amit a jelöltek a hivatalos folyamatban - és azon kívül - mondanak, az megérdemli, hogy bizalmas információként kezeljük. A jegyzeteket és a megfelelő nyilvántartásokat meg kell őrizni egy bizonyos ideig, arra az esetre, ha valamelyik pályázó panasszal élne az eljárással vagy a döntéssel kapcsolatban.

A jĂł vĂĄlasztĂĄs

Zárógondolatként szeretnénk megjegyezni, hogy a megfelelő embert - pláne a megfelelő informatikust - kiválasztani ma egyáltalán nem könnyű. Amíg egy lassan változó világban húszéves korunkra gyakorlatilag mindent megtanulhatunk, amit az élethez tudni szükséges, folyton változó környezetben soha nem tanulhatunk meg mindent, így állandóan folytatnunk kell a tanulást. Ha elképzeljük, hogy két jelölt felvételi beszélgetésen nyújtott teljesítménye között 5 százalékos a különbség, de a rosszabb jelölt tanulási potenciálja - azaz hogy milyen mértékben képes bővíteni ismereteit - évi 10 százalék, a jobbé pedig csak 5 százalék, akkor beláthatjuk, hogy év végére a két pályázónk azonos szintre fog kerülni. És abban az esetben, ha nemcsak egy évre keresünk beosztottat, bizony érdemes a nagyobb tanulási potenciállal rendelkező személyt választani.

Sokszor elmondjuk azt is, hogy ma a szakmai képességekkel együtt az irányítói, vezetői és üzleti képességek fejlesztése is létszükséglet. A "képességek elsajátításának képessége", az új területekre való nyitottság, a tanulási potenciál ma központi jelentőségű mind az egyének szakmai életútjának, mind a szervezetek gazdasági eredményességének szempontjából. Az interjúk során fontos tehát, hogy megtaláljuk azokat az embereket, akikben megvan ez a potenciál. John P. Kotter leírja, hogy egyszer interjúzott egy felkészült, barátságos és ambiciózus negyvenéves menedzserrel, aki már szép sikereket ért el a pályán, de semmi rendkívüli nem látszott rajta. A menedzserre senki nem mondta volna, hogy "irányító" (leader), és egy kicsit óvatos, némiképp titkolózó volt. Kotter és a menedzser második találkozására 10 évvel később került sor. Ekkor a menedzser már bámulatra méltó mélységet és kifinomult ítélőképességet sugárzott. Egy 600 millió dolláros adózás utáni nyereséget produkáló üzletágat irányított.

Mindig találhatók a példabeli menedzserhez hasonló emberek körülöttünk, akik "ahelyett, hogy lefékeznének, és harmincöt vagy negyvenöt éves korukban pályafutásuk csúcsára érnének, továbbra is szakadatlanul tanulnak, olyan elánnal, amire csak gyermekeknél vagy fiatal felnőtteknél van példa." Számos ilyen embert ismerünk (lásd a Business Online mostani és előző havi könyvismertetőit).

Ezeket a személyeket fiatal korukban senki sem jellemzi briliáns, dinamikus, jövőbe látó, karizmatikus vagy irányító emberként. Mégis sokan közülük húszas éveikben vállalkozóvá, harmincas-negyvenes éveikben üzleti irányítóvá, ötvenes éveikben pedig profi menedzserekké, szervezetátalakítókká lépnek elő.

Az egĂŠsz ĂŠletĂŠben tanulĂł ember szokĂĄsai kĂśzĂźl a legfontosabbak:

KockĂĄzatvĂĄllalĂĄs: hajlandĂłsĂĄg arra, hogy az ember kilĂŠpjen a komfortzĂłnĂĄjĂĄbĂłl.
Szerénység az önértékelésben: a sikerek és kudarcok objektív megítélése, különösen az utóbbiaké. Vélemények kikérése: mások birtokában lévő információk, illetve másoktól származó ötletek állandó gyűjtése. Figyelmes hallgatás: hajlandóság mások mondanivalójának meghallgatására. Elképzelések iránti nyitottság: készség az élet elfogulatlan, érdeklődő szemléletére. Bárki joggal mondhatná, hogy ezek a szokások annyira egyszerűnek tűnnek. Miért nem jellemzők hát minden emberre? Azért, mert rövid távon nagyon keservesek. A kockázatvállalás nyomán a kudarc éppúgy bekövetkezik, mint a siker. A becsületes önmegfigyelés, mások meghallgatása, a vélemények kikérése és a nyitottság az érdekes elképzelések mellett kellemetlen híreket és negatív előjelű visszajelzéseket is hoz magával. Az élet pedig sokkal kellemesebb kudarcok és bírálatok nélkül. Az élethosszig tartó tanulásra vállalkozó egyének leküzdik magukban azt a természetes emberi hajlamot, hogy megriadjanak ezektől a kellemetlenségektől.

Kotter szerint azok az emberek, akik megtanulják, hogy a változékonyabb életútmintákkal érvényesüljenek, rendszerint jobban érzik magukat bármiféle változások közepette, és így képesek lesznek hasznosabb szerepet betölteni a szervezeti átalakulások során. Könnyebben fejlődnek, bármilyenek is irányítói adottságaik.

Mi pedig remĂŠljĂźk, hogy ha egy felvĂŠteli beszĂŠlgetĂŠs sorĂĄn ilyen emberrel talĂĄlkozunk, akkor meg tudjuk szerezni cĂŠgĂźnk szĂĄmĂĄra.