Az okok nyilván különbözőek. Az átlagosan alacsonyabb bevételarányok többnyire az éppen regnáló kormányok gazdaságpolitikájáról, illetve az EMEA térség és az európai gazdaság egészének alakulásáról árulkodnak. Az egyenkénti növekvő vagy csökkenő arány inkább magának a cégnek az üzletpolitikájáról ad képet. Biztos hasznos információkat kaphatnának a feltörekvő vállalkozások, ha valaki egyszer a teljesítmények ismeretében végignézné, mi történt az egyes cégeknél az évek során (befektetés, szervezeti átalakítás, transzparenssé váló mĹąködés, felvásárlás stb. vagy épp ezek hiánya), de erre most nem vállalkozunk. Mindössze egy példát kiragadva igyekszünk érzékeltetni, hogy a felsoroltak bármelyike vagy összessége milyen hatást gyakorolhat a cég növekedésére.

Az idei hazai eredményhirdetésen hallhattak erre a résztvevők tanulságos, akár követendőnek is nevezhető példát. A 2002. évi Fast 50-ben első helyezett IND Group azt követő hat évéről a cég vezérigazgatója, dr. Vinnai Balázs és pénzügyi befektetőjük, az Euro Venture ügyvezetője, Tánczos Péter beszélt, a kockázati tőke számára fontos szempontokat és a növekedésben rejlő buktatókat is kiemelve.

Felfelé ívelő cégkarrier…

A hat évvel ezelőtti helyezés, mint később kiderült, fontos mérföldkő volt a vállalat életében. Ekkor váltak vidékről indult banki beszállítóból ismert magyar kis- és középvállalattá, s indultak el azon a növekedési pályán, amelynek eredményeként a ma már tízéves, 200 fős IND Groupnak legnagyobb magyar banki IT-beszállítóként a hazaiakon túl nemzetközi ügyfelei is vannak.

A Brokat AG 2004 elején felvásárolt e-banking részlegével nemzetközi szerepbe került az IND. A már 2002-ben is megfogalmazott céljuk eléréséhez azonban már kockázati tőkét befektető partnerre volt szükségük. A tőke a célként megjelölt, a céget hosszú időre jó növekedési pályára állító egyedi technológiafejlesztés, innováció elindításához kellett, a folyamatos, organikus növekedés melletti termékfejlesztés, k+f program és az integrátori tevékenység elszeparálását szolgálta. A másfél éve megjelent befektetőtől származó, az éves árbevételük nagyságrendjével összemérhető kockázati tőke kizárólag a növekedést és a termékfejlesztést szolgálta, a napi mĹąködésben önfinanszírozók maradtak.

Ma az IND a technológia mellett banki üzleti tudást is felhalmozó, kutatómĹąhelyként dolgozó szoftverház, amelynek innovatív ötletei, megoldásai az országhatáron, sőt Európán túl az egész világon népszerĹąek, ami komoly versenyelőnyt biztosít számukra. S a mai mĹąködésbeli, fejlesztési és értékesítési eredményeik alapján joggal számíthatnak arra, hogy néhány éven belül a kkv-ken túl már a nagyvállalatok körében is versenyképesek lesznek.

….és ami mögötte van (befektetői szemmel)

A kockázati tőkének komoly szerepe lehet abban, hogy a Fast 50 cégei az IND-hez hasonló vagy még ragyogóbb, töretlen karriert fussanak be a hazai és a nemzetközi piacokon. Hogy ez melyeknek sikerülhet, hogyan válhatnak a befektetők számára vonzóvá, arról Tánczos Péter igyekezett – ugyan a befektetésük végkifejletét még nem ismerve, de az eddigi eredmények látván bizakodóan, a buktatókat sem titkolva – az IND példáján keresztül összefoglalót adni.

A befektető klasszikusan a jövő tervei és a múlt számadatai, nevezetesen két kulcsmutató, az árbevétel és az adózás előtti eredmény alapján mérlegel. Ám azt sem szabad elfelejteni, hogy a befektető a pénzével nem egy nyereségesből kíván még nyereségesebb vállalatot varázsolni, hanem a pénzének helyét, a tőkéje fialását hosszú távon biztosító lehetőséget kíván találni. Vagyis a befektetést követően az adózás előtti eredményben nem vár pozitív változást, de azt igen, hogy lássa a későbbi nyereségének biztosítékait.

Kockázati vagy private activity?

Nem azonos a kockázati, illetve a private activity tőkebefektető elvárása, mint ahogy kockázatuk is különbözik. Az IND esetében – a tőke nagyságán túl azért is, mert több év óta sikeresen, profitábilisan, több piacon mĹąködő, külső források bevonása nélküli nemzetközi akvizíción is sikeresen túljutott vállalkozásról volt szó – inkább private activity tőkebefektetésről beszélhetünk. Vagyis az IND a kezdeti kockázati szakaszon túllépve a befektető számára kisebb kockázatot jelentő, expanziófinanszírozást igénylő cégként jelent meg az Euro Venture előtt.

Az IND legfőbb vonzerejét az indulásától kezdve együttmĹąködő, összeszokott, az egyszemélyi vezetést mellőző, csapatszellemĹą menedzsment jelentette, ezt a személyenként meglévő ambíciójuk tovább erősítette. Ez utóbbi magában akár veszélyes is lehetett volna, ha csak saját magas jövedelmüknek és a cég magyarországi sikerének elérését célozza. Ehelyett azonban ambícióik európai színvonalú, a nemzetközi piacon is vezető helyre törekvő cég létrehozását szolgálták, amelynek érdekében a rövid távú terveken túl ötéves távlatban is képesek voltak gondolkodni, tervezni. Ez utóbbi a befektető számára a cég építkezése során korán meghozandó, például a transzparens mĹąködést biztosító felépítésre vonatkozó döntések miatt fontos. Az átláthatóság nemcsak a pénzügyre vonatkozik, hanem hosszú távon is felvállalható, szerződéses rendszerben dolgozó alkalmazottakat is jelent. Ezeknek a szerződéseknek a dolgozók munkájából fakadó k+f eredmények hatására keletkező többmilliós értékek realizálódásakor is helytállóknak kell lenniük. Ha hosszú távú gondolkodás híján ezek nem a megfelelő ambíciók mentén épülnek fel, utólag nagyon nehezen vagy egyáltalán nem korrigálhatók, illetve építhetők fel. A vállalat befektetési vonzereje erősen függhet az említett, de a tőkére áhítozó cégek számára kevésbé ismert kulcselemektől.

….és ami mögötte van (a tőkét vonzó szemével)

A tőkét bevonó s ezzel párhuzamosan a befektető elvárásainak is megfelelni kívánó, növekedésnek induló cég előtt álló kihívások kezelése sorsdöntő lehet. Kérdés tehát, hogyan tudják a növekedést menedzsment-erőforrással követni, valamint milyen kihívást jelent a kockázati tőke kezelése, illetve az ezzel kapcsolatos lehetőségek mérlegelése.

Az előbbire az IND-nél már megszületett a válasz. Az addig az alapítók által közösen menedzselt céget a Fast 50-es és az ahhoz hasonló elismerések a vezető multinacionális informatikai nagyvállalatok hazai leányainál vezető beosztásban lévők számára is vonzóvá tették. Így ma már sokéves banki, illetve nagyvállalati tapasztalattal rendelkező igazgatói kör is segíti az eddigi négytagú menedzsmentet. Mivel az új felső vezetők külső nézőpontból tekintettek a szervezetre, és így tudták annak mĹąködését elfogadni, illetve alakítására tanácsot adni, Vinnai Balázs ezt fontos mérföldkőnek tekinti.

A tőkebevonás előnyei és hátrányai, illetve kockázata szempontjából fontos volt megtalálni a gyorsulás utáni stabilizálásnak, vagyis annak a lehetőségét, hogyan lehet később visszatérni az eredeti kerékvágásba, „mankó” nélkül is stabilan tovább vezetni a céget. Vinnai szerint csak nagyon következetes menedzsmentmagatartással található erre válasz. Mivel utólag végiggondolva a korábban, a nemzetközi akvizíciójuk finanszírozásakor felmerülő tőkebevonás többek között a kívülről érkező tőkének magabiztosságot adó átlátható cégmĹąködés hiánya miatt hiúsult meg, tudatosan, külső tanácsadó bevonásával készültek ennek megváltoztatására. Ugyanis bármennyire felkészül egy társaság a tőkebevonásra, ha az nagyságrendileg összemérhető az árbevételével (itt a 6-7 milliós bevétellel lehetett a 4 millió eurós befektetést összemérni), csak akkor tudható meg, mennyire alkalmas rá a cég, ha vizsgálható, hogy „felpörgetett üzemmódban” is üzemképes marad-e, nem esik-e alkatrészeire. Vagyis a befektetőnek biztosnak kell lennie abban, hogy a cég folyamatai olyan szinten rendben vannak, azaz tart ott kontrollingban, értékesítésben, CRM-ben stb., hogy szétesése nélkül képes árbevételét egy év alatt megduplázni vagy megháromszorozni. A transzparenciát vállalatirányítási módszerekben és a cég mĹąködési folyamatainak jó követhetőségében is garantálni kell, ami többek között egy paraméterezéssel a későbbi, a növekedéssel együtt járó igényekhez is igazítható, integrált vállalatirányítási rendszer bevezetését kívánta meg. Az értékesítésorientáltság fókuszálásának érdekében később CRM-bevezetésre is sor került, és ez a folyamat nem állt le, hiszen a ma már meglévő menedzsmentkultúra csak egy jó információs váz, amelyet eszközökkel is segíteni kell.

A jövő

A jövőt tekintve, a befektetést követően a cég pozíciója is megváltozott. Már nem csak azt kell bizonyítania, hogy vezető tud maradni a hazai piacon, és egyre több erőforrást képes megfelelő marsh-sal eladni az ügyfeleinek, hanem azt is, hogy képes EMEA-körben is sikeresen felépíteni egy brandet, s nemzetközi partnercégeken keresztül terméket értékesíteni. Ez a munka folyik most, amely ha eredményes lesz, a befektető igazolva láthatja döntését.