Még akkor is, ha alkalmanként lehangoló következtetések vonhatók le a hallottakból. Mivel nem állhatom meg, hogy másfél évtizedes szakújságírói múlttal a hátam mögött saját észrevételeimet is hozzáfĹązzem, s mert tapasztalatok alapján hangoztatott véleményeket (is) hallhattunk – s mert várnánk olvasóink észrevételeit is –, Vélemény rovatunkban érzem helyénvalónak az alábbi eszmefuttatást.

A helyszín a Sanoma és a hazai IDG idei közös siófoki CIO-konferenciája, amely évek óta a szakma nagy dzsemborija. Itt nem(csak) az ügyfélért folyó bruszt áll a középpontban, hanem a meglévő és a potenciális ügyfelek, a szállítók, a tanácsadók és a szaksajtó közti tényleges eszmecseréé a főszerep – kiváltképp éjszaka. Így aztán mélyebben is belemerülhetünk olyan problémákba, amelyek – a nagy léptékĹą technológiai fejlődés utáni rohanásban – megoldatlanul a mélybe temetve korrodálják a vállalatot, gátolják a fejlődést, generálnak sorozatban sikertelen projekteket.
Annak a jó hangulatú, de a levonható következtetések tekintetében cseppet sem vidám kerekasztalnak a témája, amelyről értekezek, a CIO-k változó szerepköre és az ahhoz való alkalmazkodás volt. Mondhatnánk, hogy számtalanszor előkerült és elásott, lerágott csont, de ez csak a látszat. A társalgásból kiderült az ugyanazon makrokörnyezetben mĹąködő vállalatokat, intézményeket jellemző elmélet és gyakorlat jelentős mértékĹą diszharmóniája, mint ahogy felszínre kerültek az üzlet és az IT kapcsolatának mozdulatlansága és az üzletvezetésbe integrált, a stratégiaalkotás, az üzleti folyamatok szintjén is aktívan közremĹąködő IT közti, eredményességben is megmutatkozó különbségek is.

Ábécé

SokszínĹą, vélhetően a hazai vállalatok többségénél máig megoldatlan problémát jártak körül a résztvevők, amelyhez jó kiindulási alapul szolgál Kornai Gábornak, az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Zrt. elnökének már sok helyen elhangzott megállapítása, miszerint az informatikához való hozzáállás, annak használata tekintetében nem uniformizálhatók a vállalatok. Az IT nélkül mĹąködésképtelen (A típus – pl. mobilkommunikáció, pénzintézetek), a nem feltétlenül, de a versenyképesség növelése érdekében „IT-függő” (B típus – pl. a hagyományos mellett e-kereskedelem), illetve az informatika kizárásával is szolgáltatni, termelni képes (C típus – pl. suszter) tevékenységek az informatikai kihívásoknak való megfelelés s így az IT-vezető szerepének tekintetében sem vonhatók egy kalap alá.
Ugyan nem a MAG Zrt. – más színekben a tavalyi rendezvényen Az Év CIO-ja díjat is elnyert – IT-vezetőjének előadása szolgált vitaindítóul, én mégis Engel Lászlónak a plenáris ülésen a CIO szerepével kapcsolatban elhangzott mondataiból kiindulva próbálom a kerekasztal résztvevőitől hallottakkal alátámasztva bebizonyítani azt a sajnálatos tényt, hogy bár akadnak üdítő kivételek – ahogy korábban is –, kiváltképp az A típusú vállalkozásoknál, mintha megállt volna az idő az informatika–üzlet vonatkozásában (is) Magyarországon. Visszalapozva az ezredfordulón írt cikkeinkhez, vajmi kevés a változás.

Ahogy Engel látja

Engel értelmezése szerint a CIO a vállalati informatikai rendszerek folyamatos, a mikro- és makrokörnyezet által kikényszerített változásainak menedzsere. Vannak félelmei, de tudja, hogy minél inkább bekalkulált a változás a stratégiába, annál kevesebb stresszel és annál nagyobb sikerrel menedzselhető. Ha nem tagja a vezetői testületnek, nem vesz részt az üzleti vízió, stratégia kialakításában és építésében, nem ismertek számára a vállalat előtt álló kihívások, akkor a prioritások kialakításának sem lesz aktív részese. Mindenről utólag, feladatként leosztva értesül, s ez sikertelen projektekhez vezet. Sajnos ez a jellemző hazai vállalati „modell”, így nem véletlen a változásoktól való idegenkedés. De a másik nálunk gyakori verzió sem szerencsés, nevezetesen amikor az informatika diktál, s igyekszik elképzeléseit az üzletre erőltetni. Mivel mindkét szélsőség esetében értetlenül áll egymással szemben (és nem egymást erősítve) a két terület, garantált a sikertelenség, s gyakorlatilag lehetetlen a változáskezelés.
A CIO csak az üzlet egésze, annak részterületei, a menedzsment személyes igényei, a gazdasági és kulturális környezet (ez utóbbit a mikrokörnyezetre is értve) ismeretében képes megfelelően ellátni szolgáltatói szerepkörét, s a mind gyakrabban változó üzleti célokat informatikával követni. Már ha talál ehhez szövetségest a vállalatnál. Ellenkező esetben magára marad, nem értik meg, elszigetelődik, nem kap megfelelő támogatást, s úgy tĹąnhet, hogy érdekellentét van az üzlet és az IT között – így aztán minden marad a régiben.

Kerekasztal-résztvevők

Szállítók
* Czinege László vezérigazgató helyettes – Hewlett-Packard Magyarország Kft.
* Drajkó László ügyvezető igazgató – Microsoft Magyarország Kft.
* Stewart Oldroyd ügyvezető igazgató – SAP Hungary Kft.

Tanácsadó
* Dr. Kornai Gábor elnök – AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Zrt.

Informatikai vezetők
* Dankovics Viktor CIO – EGIS Gyógyszergyár Nyrt.
* Engel László informatikai főosztályvezető – MAG Zrt. (tavalyi CIO-díjas)
* Hetényi László informatikai ügyosztályvezető – Főpolgármesteri Hivatal

Üzleti felső vezető
* Boris Kovac ügyvezető igazgató – Coloplast Hungary Kft.

Céltévesztés

A kerekasztal-beszélgetésen képviseltette magát minden érintett terület, bár a magam részéről szívesen láttam volna több üzleti oldali közép- és/vagy felső vezetőt. Így ugyanis, mivel az egyetlen jelenlévőnek meglehetősen lehangoló volt az informatika „segítőkészségéről” alkotott véleménye – bár hajlamos vagyok azt hinni, hogy tapasztalataival nincs egyedül –, mégis tarkább hazai összképet feltételezek. Borsi Kovac ügyvezető igazgató sommás véleménye szerint a komoly összegeket felemésztő informatikai bevezetések 80-90 százaléka nem szolgálja a korábban kitĹązött célt, növeli az adminisztrációs terheket, és megsokszorozza az amúgy is „túlsúlyos” papírmennyiséget. Mindez „frappáns” válaszként is értelmezhető a moderátor, Mester Sándor által feltett, a CIO szükségét, a cégvezetés CIO-val szembeni elvárását firtató kérdésre, mivel úgy tĹąnt, ha a Coloplastnál van is informatikai vezető, az nem tudja (vagy a vezetés nem hagyja neki) betölteni a sokszereplős (felhasználó, szállító, cégvezetés stb.) projektekben rá váró feladatot. Az üzlet által meghatározott, egyértelmĹą cél megvalósulásának támogatásához, a minden érintett részvételével folyó szakmai viták segítenek az igényeket leginkább kielégítő eszközt megtalálni, illetve így születhet meg az ennek kiválasztásához szükséges specifikáció. E nélkül a tálcán kínált széles, ínyencektől a puritánokig mindenkit kielégítő választékból nem a legmegfelelőbb kerül az asztalra – reagál Kovac tapasztalataira az EGIS CIO-ja.

Ismétlés a tudás anyja

Tudtommal nem készült kutatás arról, hogy a különböző szintĹą közigazgatási, hivatali, üzleti szereplők hányféleképpen értelmezik az informatika szerepét, hány vezető érti ma Magyarországon, milyen haszna származhat vállalatának a megfelelően előkészített informatikai projektekből. De vélhetően a válaszokból – ahogy Hetényi is tette – a digitális kultúraváltás hiányára következtethetnénk. A vezetők többsége ugyanis még ma is informatikai feladatként értelmezi az üzleti célok teljesülését katalizáló informatikai projekteket.
Tudom, hogy különböző oldalról megközelítve már sokadszor fogalmazódnak meg a fentiek, de az elmúlt másfél évtized kevésnek bizonyult ennek megértésére és mĹąvelésére, ezért nem felesleges ismét szembesülni vele. S ha egy vezető nem képes erre, közvetítőt, „moderátort” – nevezzük nemes egyszerĹąséggel tanácsadónak – kellene alkalmaznia, ami persze nem olcsó mulatság, de még mindig kevesebbe kerül, mint az egymást követő elhibázott célú, elhúzódó projektek.
Persze Drajkónak is igaza van, aki csak a jelenben létező, a jövőben már ismeretlen problémának tartja az üzlet és az informatika jelenlegi viszonyát (és nem csupán az informatika várható szerepváltása, az esetleges közmĹąvesedés és más technológiák előtérbe kerülése miatt). A most ezzel kínlódó „digitális bevándorlókat” ugyanis mind inkább kiszorítják a most egyetemre járó „digitális bennszülöttek”, akiknek az előzőekkel szemben már nem a grund, hanem az iwiw a „játszótér”. Az annyira áhított, igényelt és kikényszeríteni vágyott kultúraváltás a fiatalok térnyerésével, a technológia terjedésével automatikusan megvalósul.

Pozitív példák – negatív felhanggal

Ahol az informatika valóban a stratégia „kiszolgálója”, ott sem problémamentes a CIO élete. Óriási az üzlet felőli nyomás, nem áll rendelkezésre a stratégia támogatásához szükséges költségkeret, ami ismét csak sikertelen, pénzt emésztő projekteket gerjeszt, amelyekből a CIO igyekszik minél kedvezőbben kikecmeregni. Gyakorlatilag lehetetlen lépést tartani a technológia óriás léptékĹą fejlődésével, és a szükségessége is megkérdőjelezhető – a gyártói támogatás megvonásának kényszere a fő meggyőzőerő –, növelheti az üzletnek az új technikák alkalmazásával szembeni ellenállását, de néha még az informatikáét is. Az eszközökben, alkalmazásokban meglévő lehetőségeknek csak egy töredéke kihasznált, a legújabb fejlesztések, technológiák alkalmazása gyakorlatilag csak az A kategóriás vállalatoknak lehet érdeke, de valószínĹąleg azoknak sem létszükséglete. Viszont kisszámú termék-, illetve licencértékesítésből nem jönnek be a fejlesztés költségei, a profitról már nem is beszélve, ezért a gyártók „rákényszerítik” termékeiket a piacra. A kényszer viszont ellenállást szül, s leginkább azokban, akik „testközelbe” kerülnek a rendszerekkel. De a szállítói oldal is szenved, nem képes az értékesítési spirálba bekerülve, a fejlesztésekkel lépést tartva képezni magát, ami ismét csak a felhasználókra üt vissza, s növeli az informatikával szembeni ellenérzést. Ördögi kör, s mivel kis ország vagyunk, ahol jelen van az informatikai gyártók színe-java, a gazdag kínálat és a digitális kultúra jelenlegi foka nem teszi egyszerĹąbbé az üzlet és informatika kapcsolatát, nem könnyíti meg az informatikai vezetők helyzetét.
Ezért a CIO-k, ahogy Engel is, ma az üzlet felé gyors sikert felmutató megoldásokban gondolkodnak. A korábbi, évekig tartó projektekre nincs idő, 3-4 hónap alatt kell bizonyítani. A gyors reagálással elért gyors siker akár kevesebb bukott projektet is jelenthet, de ahogy az ellenkezőjére, úgy erre sincs garancia.
A fentiek sem húzhatók rá minden informatikai projektre. A Kornai Gábor által már említett három, az informatikától eltérő módon függő vállalattípus függvényében kell vizsgálni az elmondottakat. Igazi gond akkor van, ha a vezetés nem képes eldönteni, melyik kategóriába tartozik a vállalata. Kornai szerint az IT-bevezetési projektek a szereptévesztésben élő cégeknél hajlanak el.

Egy ablak vs. egy ablak

Czinege László arra számít, hogy az immár a felső vezetés szintjére emelt CIO üzleti hozzáértése „egyablakos ügyintézéssel” kecsegteti majd a szállítókat. A szitu az évekkel korábbihoz hasonló, csak akkor kényszer volt a szintén az IT-vezető felé nyíló „egy ablak”, most viszont lehetőség. Évekkel ezelőtt gondot jelentett, hogy akkor csupán az informatikához értő IT-vezetőkhöz nyerve bebocsátást csak azok közvetítésével adhatták el az így legritkábban a valódi üzleti problémára választ adó portékáikat, most viszont egy üzleti szempontok szerint mérlegelő, a vezetés támogatását élvező CIO-val tárgyalhatnak. Vagyis a megváltozott CIO-szerepkörnek köszönhetően a mostani „egy ablakban” az üzlet mellé esetenként a felső vezetés szintjéig „felemelt” s így az üzleti célokat ismerő és értő CIO-kkal – jó esetben – közgazdasági, üzleti ismeretekkel rendelkező szállítók tárgyalhat(ná)nak.
Új kihívás a CIO-k számára, hogy a lakosság egy része, kiemelten a fiatalok, „superuserré” válva a verseny gerjesztőjévé léptek elő. Gyakorlatilag részt vesznek a technológiai fejlesztésekben, mintegy elmosva ezzel az így igen nehéz helyzetbe kerülő CIO-t.

Körbe, körbe, karikába

Boris Kovac azonban nem tudott elszakadni saját vállalata példájától, ahol vélhetően – mert ténylegesen nem derült ki – nem a kedvezőbb forgatókönyv szerint mĹąködik az üzlet és az informatika kapcsolata. A rossz tapasztalatok miatt a Coloplast ügyvezetője – bár elismeri, hogy szükséges – kerüli a jól meghatározható ok nélküli változásokat. Ahhoz viszont segítségre szorul, hogy megtalálja az üzleti okot, s hogy valóban az annak megoldását szolgáló projektre kerüljön sor. ValószínĹąleg nincs egyedül a problémájával – kiváltképp kategóriájában, a kkv-k között –, ugyanakkor elszomorító, hogy a témával viszonylag sokat foglalkozó szaksajtó és az egyre növekvő számú konferencia ellenére visszaköszönnek a tíz-tizenöt évvel korábbi, az informatikairendszer-bevezetések hajnalán tapasztalt problémák, a ma már komoly projekttapasztalatokkal rendelkező szállítókkal szembeni bizalmatlanság.
Engel megérti Kovac problémáját, szerinte is gyakoriak az üzlet, az informatika, vagy ezek nem megfelelő együttmĹąködése miatti rossz rendszerspecifikációk. A szállító pedig e szerint ajánlja a termékét és magát. Az elhibázott projektért így nem ő az elsődleges felelős, a megbízónak mégis a termékben és a szállítóban rendül meg a hite, a bizalma, márpedig az irántuk való bizalom és a CIO érzéke nélkül nincs sikeres projekt. A kör bezárul.

Változáskezelés-változatok

Mester a változások túlélésének feltételeire is rákérdezett. Az együtt jelen lévő változási folyamatok változásai, közismertebb nevén a „káosz” közepette kell a CIO-nak, a felhasználónak és a szállítónak léteznie, és soha nem lesz „véges” állapot, figyelmeztet Drajkó. Ezért értékelődik fel a változáskezelés képessége és tudománya. Engel László a túléléshez a CIO innovációs képességét társította, míg Dankovics Viktor az üzleti stratégia és folyamatok valamint az informatikai ismeretek mellett a főnök bizalmának elnyerését és az együttes munkára való képességet említette. Ehhez a technológiai ismeretekben való elmélyedést kevésbé tartja fontosnak.
A mĹąködéshez szükséges informatikai eszközök garanciájaként az informatika vezetője statikusságra „kárhoztatott” – teszi hozzá Hetényi. Mivel az üzembiztonság az elsőrendĹą érték és érdek, az igazi CIO gyakran igen konzervatív. Emellett innovatívnak is kell lennie, de ezt lehetőleg észrevétlenül, az üzlet számára legkevesebb változást hozón, az esetleges negatív hatásokat minimalizálva tegye, nem változtatva a kialakult szokásokon és programhasználaton. (Nekem erre válaszként az outsourcing jutott eszembe, amikor is az outsourcernek a kihelyezést követően elvileg az üzlet számára „láthatatlanul” kell biztonságos és innovatív, SLA-kban meghatározott és egyértelmĹą szolgáltatást nyújtani, de ez a válasz nem hangzott el. Ami persze nem lehet véletlen, hiszen ez egyben a CIO-szerep megszĹąnésével, illetve jelentős átalakulásával is jár. S mert a hazai kihelyezési projektek, illetve szolgáltatások – a nagyobb lélegzetĹąekre gondolok – ma még nem tartoznak a sikersztorik közé, vegyük úgy, hogy csak hangosan gondolkodtam.) De Hetényi itt nem hagyta abba, hanem bevezetett minket az erdőbe, ahonnan nehezen található kiút.

Az ideális CIO

A már felsoroltakon túl elvárás, hogy a CIO ne viselkedjen informatikusként, ne fitogtassa hozzáértését, s a meggyőzés érdekében (ismerve az üzleti folyamatok rejtelmeit, s felismerve a megoldandó üzleti problémákat) szakkifejezések nélkül legyen képes tárgyalni az üzleti vezetőkkel. Tudja elismertetni magát a saját szervezetében, mégiscsak viselkedjen informatikusként, legyen képes az üzlet igényeit az informatika nyelvére lefordítani, és a megvalósításhoz a szakmáén túl szakembereinek a támogatását is megnyerni. S nem utolsósorban legyen kellő termék- és piacismerettel felvértezve a szállítókkal való kemény tárgyalásokhoz. Mindössze ennyi. Nem véletlen tehát, hogy a kilencvenes évek közepén – ráérezve az informatikai vezetőkkel szembeni összetett igényekre – mind több informatikus szerzett közgazdász-másoddiplomát, és az MBA-képzéseknek is lelkes látogatói.
Vagyis a jövő a fentieket a vezetők, a felhasználók, a saját beosztottjaik és a szállítók felé egyaránt kiváló kommunikációs készséggel ötvöző – ami a másik meghallgatását és mondandójának megértését is jelenti –, az egyre gyorsabb változások miatt pragmatikus, akár az új fejlesztésekről (azok alkalmazásáról) is lemondani képes, a vezetői bizalmat élvező, okos, ügyes, magabiztos, tettre kész CIO-ké. Már amíg a ma helyenként a mĹąködéshez nélkülözhetetlen, máshol versenyelőnyt jelentő informatika fontosságát el nem mossa az üzlet számára még több lehetőséget kínáló új technológia, amely akár a bio-, akár a nanotechnológia is lehet.