Mert tevékenységi területtől és folyamattól függ, hogy az ügyfél oldalán kinek az irányításával, közremĹąködésével lehet sikeres a projekt, feltéve, ha (még akkor is, ha már a fülünkön jön ki) teljes mellszélességgel – és a szükséges erőforrás-arzenállal –mellé áll a felső vezetés. Ilyenkor már csak a középvezetőkkel, az informatikával és a szállítóval kell megküzdeni. Ügyfélnek és szállítónak is könnyebb a dolga, ha a projekt során a két oldalon álló „parancsnokok” kipróbálták már a másik oldali szerepkört, de hogy szót értenek-e egymással, és tényleg a várt eredménnyel, időben, dokumentált, vagyis bármikor bárki által „elszámoltatható”, megismételhető, illetve követhető módon zajlik, majd zárul-e a projekt, még mindig kétséges lehet. Szabad fanyalogni a „tanácsadó” felemlegetésekor, mégis: az említettekre – megfelelő választás esetén – gyógyír lehet a sokak által feleslegesnek tartott harmadik szereplő, a tanácsadó színre lépése. Különösen, ha a közgazdasági, illetve némi informatikai tudáson túl mindkét oldalon tapasztalatot szerzett szakember(ek)ről van szó. Ugyanis az ehhez a szakmához, hivatáshoz szükséges tudásra nem elsősorban az egyetemi padokban, hanem sokkal inkább a gyakorlatban lehet – megfelelő alapok esetén – szert tenni.

Kóklerek aranybányája

A „szabadverseny-pályára” lépve sok kellemetlen tapasztalatban volt részük az informatikai projektekkel próbálkozó cégeknek, ami az akkoriban gombamód szaporodó „tanácsadók” lelkén is szárad. A 90-es évek elején, közepén szállítói és ügyféloldalon is ritka madár volt az üzleti megoldások sikeres bevezetéséhez szükséges termékismeret, üzleti tudás és bevezetési tapasztalat. A rendszerváltás előtt sem szükség, sem lehetőség nem volt erre.
A magánosított nagyvállalatoknál 100–1000 dolláros órabér ellenében külföldi, az alakulófélben lévő magyar piacgazdasághoz, annak jogi, közigazgatási stb. kereteihez alig értő tanácsadók tüsténkedtek, a közepeseknél pedig gyakorlatilag taroltak a külföldiekhez képest piti pénzekért, „mindössze” pár ezer vagy tízezer forintos órabérért kötélnek álló, magukat tanácsadóknak valló hazai álszakértők. Az ügyfelek meg szívták a fogukat, egyszer az elhúzódó, az eredeti elképzelésekkel gyakran köszönőfélben sem lévő vagy mĹąködésképtelen projektek, másszor a szakértői számlák összege láttán. (Tegyük hozzá, hogy a mĹąködésképtelenség mögött ügyféloldali mĹąködtetésképtelenségre is akadtak példák.) Taroltak a dokumentált programfejlesztésre keveset adó programozók, szaporodtak a szigetrendszerek, ez utóbbiak gyakorlatilag cégmérettől függetlenül.

A minőség becsülete

Csaknem egy évtizednek kellett eltelnie, hogy úgy-ahogy helyreálljon a tanácsadók becsülete. Ma már kevesebb a kontár a piacon. (A céges weboldalak között tallózva azért ma is akadnak ideget borzoló „tanácsadói” ajánlatok.) A pozitív változáshoz, a mind tapasztaltabb szállítókon s az egyre felkészültebb felhasználókon túl, nem kis mértékben járultak hozzá a sikeres referenciákat maguk mögött tudó, tapasztalt, „valódi” tanácsadók. Az erre szakosodott hazai cégek között akadnak a tanácsadási tevékenység meg- és elismertetéséért – pozitív eredményeik beszédes voltán túl is – „hangosan”, a szak- és gazdasági sajtót bevonva küzdők, ilyen például az AAM Vezetői Informatikai Tanácsadó Zrt. És akadnak „csendesebben” mĹąködők. Ezek sikeres projektek közremĹąködőjeként kézről kézre adva tettek és tesznek ma is sokat a szakma elismertségéért, ilyen többek között az Optimum4 Tanácsadó Kft. Cégekről beszélünk, de a tapasztalatot elsősorban a tanácsadók személye hordozza, ők a projektek sikerének valódi felelősei. Egy jól mĹąködő tanácsadócég know-how-ja az ő tapasztalataikra épülő, már céges „vagyonként” kamatozó módszertan és – ahol erre is hangsúlyt helyeznek – a hatékonyan mĹąködtetett tudásmenedzsment, amellyel az esetleges tanácsadói fluktuáció ügyfelekre kedvezőtlen hatásai is enyhíthetők.

Ki húzza a rövidebbet?

KözremĹąködésükre nincs mindig szükség, és nem biztos, hogy kontrollálniuk kell egy-egy alkalmazásbevezetési projekt teljes menetét. Ma már a potenciális ügyfelek – kiváltképp a nagyvállalatok – fel tudják mérni a gyenge pontjaikat, s hogy képesek lesznek-e a szállítóval való együttmĹąködésüket, esetenként magát a szállítót „kézben tartani”, illetve garantálni, hogy egyikük kezéből se csússzon ki a gyeplő. Mert ha nem, még mindig kisebb kiadással jár egy kezdetben mindig drágának tartott, jó referenciákkal igazoltan (is) megbízható tanácsadó kezébe adni a kormányrudat, mint – időcsúszás, változáskezelés és a szállítóval való együttmĹąködés nehézségei, esetleges hiánya stb. miatt – az általa benyújtott számlán szereplőnél jóval magasabb „felárat”, majd később mĹąködtetési költséget fizetni.