Az IFUA Horváth & Partner 2004 óta igyekszik interaktív rendezvényeken is kielégíteni a téma iránti érdeklődést. Idei rendezvényén az SSC-k irányításának kulcskérdései mellett Magyarországon mĹąködő szolgáltatóközponti tapasztalatai is gazdagították – a nehézségeket sem titkolva – a mind több magyarországi példával gyarapodó szolgáltatásfajtáról alkotott képet.

A SSC-k akkor kerülnek képbe, amikor a vállalatok életciklusa elérkezik ahhoz a ponthoz, hogy – a stagnálás, esetenként a hanyatlás megelőzésére vagy visszafordítására – optimalizáláson kezdenek gondolkodni. Ezt gyakran előzi meg felvásárlás, tevékenységbővülés vagy a leányvállalatok számának növekedése, aminek következményeként a vállalaton vagy a leányvállalatokon belül azonos tevékenységre már több megoldás létezik, és ezeket több osztályhoz, jogi entitáshoz tartozó munkavállalók hajtják végre. Az optimalizálás egyik lehetséges módja az induláskor gyakran külső szolgáltatótól vásárolt, majd menet közben, a felfelé ívelő szakaszban a cégbe bevitt szolgáltatások központilag házon kívülre, pl. osztott szolgáltatóközpontokba helyezése.

A szándék önmagában kevés

Létrehozásuknak stratégiai és operatív okai egyaránt lehetnek. Előbbiekhez sorolható a stratégiai jelentőségĹą technológiai befektetések optimalizálása vagy a stratégiai üzleti modell váltásához szükséges rugalmasság biztosítása. A minőség és átfutási idő javítása, a jelentősebb mĹąködési folyamatok költségeinek csökkentése viszont már operatív ok. A vezetők tájékozottságának javítása mindkét kategóriába besorolható, erre úgy a stratégiai döntések meghozatalához, mint a mĹąködtetés zökkenőmentességéhez szükség lehet. Az adminisztratív tevékenységek könnyebben elválaszthatók, kevésbé igénylik a fizikai közelséget. A standardizálható, központosítható, kihelyezhető támogató folyamatok közül elsősorban az IT-, az ingatlan- és a gépjármĹą-üzemeltetés, a gazdasági adminisztráció, a HR, a logisztika és bizonyos mértékig a beszerzés kerül leggyakrabban SSC-kbe.

Az SSC-k akár racionalizálásnak is felfogható létrehozása nem mindig járható út, gyakran a szervezetek lobbija érvényesül. A felső vezetői elkötelezettség hiánya, a folyamatok standardizálhatóságának bizonytalanságai esetén nem szabad belekezdeni, ahogy akkor sem érdemes fejest ugrani, ha nem látszik a jelenlegi helyzetben fluktuált igénybevétel kiegyenlítésének lehetősége. Ezek hiánya esetén ugyanis nehezen lesz igazolható a belső szolgáltatáshoz képest célul tĹązött erények érvényesülése. Az informatikai háttér, a világos teljesítménymutatók és az egységes folyamatok már csak az előzőek teljesülése esetén kerülnek képbe. A folyamatirányítás IT-támogatása lényegi kérdés.

Megosztott szolgáltatás vs. központosítás

A leggyakoribb kételyként azt hallani az SSC-kkel szemben, hogy valójában „csupán” a központosítást, a központ felduzzasztását szolgálják. Bodnár Viktória, az IFUA Horváth & Partner ügyvezetője, regionális partnere szerint lényegi különbség a felelősségvállalás kérdésében van: az SSC mindkét oldali felelősségvállalást követel, amihez persze az igénybe vevőnek – a felelősség kérdését komolyan véve – az árkülönbségeket is ismerve pontosan meg kell tudni határoznia, hogy mire van szüksége (pl. normál vagy kiemelt idejĹą számlaátfutás). Felelősségről azonban csak átláthatóság esetén lehet beszélni, vagyis ennek megteremtése, illetve megléte is a SSC-k kialakításának feltétele.

De vannak további, alig kevésbé fontos különbségek is. A SSC-nél a szolgáltatónak a belső ügyfelek felé kell megfelelő minőségĹą és árú szolgáltatást nyújtania, míg központosításkor a vállalat számára. Ebből következik a következő eltérés. Megosztott szolgáltatásnál ahhoz, hogy megfeleljen számukra a szolgáltatás szintje és minősége, az ügyfeleknek meg kell tudni határozniuk azokat. A központi funkciók viszont többnyire általánosan meghatározott szolgáltatást nyújtanak, nem mindig ésszerĹą szolgáltatási szinten.

S mert a költségek fontos érvként hangzanak el minden összehasonlításban, térjünk ki erre a kérdésre is. Míg az SSC-k esetében a valódi és a teljes költség elszámolható az igénybe vevők felé, s a költség szolgáltatásiszint-függő, addig a központi funkciókat általában költségalapon számolják el, az átterhelések pedig vagy százalékos arányban, vagy tranzakciószám-alapon történnek.

A szolgáltatási modell kialakításának elméletben a szolgáltatási irányelvek meghatározásával kell kezdődnie, amit a folyamatok korszerĹąsítése, standardizálása s azok IT-támogatásnak biztosítása követ. Ezután, az ügyfelek elvárásainak figyelembevételével, a szolgáltatási szint közös meghatározása, a mindehhez szükséges erőforrás becslése és a szervezeti alternatívák vizsgálata, majd befejezésként a szervezeti elhelyezés következik. Az elmélet és a gyakorlat azonban gyakran eltér, ami akár a modell mĹąködésképtelenségéhez is vezethet. Leggyakoribb hiba, hogy nem szánnak elég időt a célok és értékelési kritériumok pontos meghatározására, de ennél is súlyosabb a szervezeti kereteknek a standardizálás elé helyezése.

Az üzemszerĹą mĹąködés kulcskérdései

A SSC üzemszerĹą mĹąködtetésének sikeres beindításához számos eszköz együttes használatára lehet szükség:

1. A szolgáltatások (folyamatok) pontos definiálása a standardizálhatóság mértékének és az SSC, valamint a tagvállalatok közötti átadási pontok (interfészek) rögzítésének szempontjából fontos.
2. A szolgáltatási szintek és árak rögzítése – kiváltképp az utóbbiak tekintetében – a legkonfliktusosabb kérdés, az SSC (vagyis a folyamatok) teljesítményértékelési szempontjainál erre még visszatérünk.
3. A teljesítmény- és szolgáltatási szintek mérhetőségén is el lehet bukni, ehhez ugyanis egzakt mérőszámok kellenek – ebben informatikai rendszerek lehetnek segítségünkre.
4. Szükség van a mérési visszacsatolási mechanizmus kialakulására is.
5. Kritikus a szolgáltatási szerződések tartalma. Az SSC-k esetében is úgy kell kialakítani, mintha harmadik piaci szereplővel kötnénk, vagyis a szintek pontos meghatározásán és az azokhoz tartozó árakon túl többek között a konfliktushelyzetek kezelésének módszertanát is tartalmazniuk kell.
6. A hatodik sikertényező a bármely kihelyezésnél fontos szerepet játszó megfelelő kommunikáció.

A folyamatok és ezeken keresztül az SSC teljesítményértékelési szempontjaira visszatérve, az a költség, átfutási idő és minőség hármasát alapul véve történik. A teljesítmény a folyamatok, a szolgáltatások mentén mérhető, s a folyamat költsége és hatékonyságának mértéke mellett az átfutási idő hossza és a folyamat fennakadásához vezető kritikus pontok is befolyásolhatják. A minőség a belső megítélés – hogy a belső munkatársak, a vezetők mennyire tekintik a folyamatot hatékonynak, korszerĹąnek, jó minőségĹąnek –, a versenyképesség és a szabályozottság függvénye. Fontos tehát, hogy milyen mértékben szabályozott, dokumentált a folyamat, hogy lefutása mikéntjéről egységes kép él-e a dolgozók fejében. Az iparági legjobb gyakorlathoz viszonyított mĹąködés a versenyképesség szintjét minősíti.

Az SSC hatékony mĹąködtetéséhez, irányításához válaszra váró kérdések:

1. Mennyibe kerül ténylegesen a különböző belső „ügyfelek” számára nyújtott egységes szolgáltatás?
2. Hogyan változik több új szolgáltatás bevezetésekor vagy megváltozott szolgáltatás esetén a munkaerő- és költségigény?
3. Mennyi az összes szervezeti egység esetében az egységnyi kapacitás éves átlagos költsége?
4. Mennyibe kerül – figyelembe véve a komplexitásból adódó költségeket – egy speciális szolgáltatás vagy „kis ügyfél”?
5. Melyik az a tíz tényező, amely általánosan költségeinek 80 százalékát befolyásolja?
6. Mely pontokon kell beavatkozni az általános költségek középtávú kezeléséhez?

Megválaszolásukhoz a költségszámításban az alábbiak szerinti hangsúlyváltásra van szükség.

Amíg a hagyományos költségszámításnál az irányítási költségek százalékos arányban oszlanak el a termékekre – vagyis a közvetlen költségek arányában allokálják azokat, miközben általában nem annak megfelelőek –, addig a folyamatköltség-számításnál a folyamatokon, az azokhoz felhasznált erőforrásokon alapulnak.

Persze ez utóbbi használata nem minden esetben indokolt. Megállapításához javasolt a „Willie Sutton-szabály” alkalmazása, amely szerint a támogató erőforrások területén jelentkező jelentős kiadások, illetve azok folyamatos növekedése esetén célszerĹą alkalmazni, ami éppen a Shared Service megoldások tipikus esete. A diverzifikációs szabály alapján pedig az ismétlődő, többnyire azonos módon lezajló, vagyis standard folyamatok mĹąködtethetők az SSC-kben minden szempontból hatékonyan.

Akik belevágtak

A hazai SSC-példák – a kialakítással kapcsolatos dilemmák, a célok, a megvalósítás mikéntje, a sikertényezők és a tanulságok – sok közös vonást és persze eltérést is mutatnak. A Magyar Telekomnál és az E.ON Hungáriánál a gazdasági feladatok szerveződtek szolgáltatóközpontba. Befejezésül az ennek kapcsán szerzett tapasztalatokra, a projektek tanulságaira, sikertényezőire és nehézségeire térünk ki röviden.

Az E.ON a kritikus célok definiálását, az ezeken belüli megfelelő priorizálást és az előkészületek hogyanját (modell, folyamatok stb.), a tudástranszfert, a kommunikáció mikéntjét és a megfelelő mérőszámokra alapozott SLA-t, illetve a teljesülésének ellenőrzését biztosító informatikai hátteret jelölte meg sikertényezőként. A különböző tevékenységi körĹą tagvállalatoknak elsősorban controlling- és F&A-, valamint pénzügyi és számviteli szolgáltatásra specializált SSC-k sikeres létrehozásában és későbbi mĹąködtetésében azonban mindenekfelett az emberi tényezőnek – a felső vezetői támogatottság, a vezetői hozzáállás, az érintett dolgozók (a szolgáltatás nyújtásában és annak fogadásában részt vevők) kezelésének – volt jelentős szerepe. Jelenleg az IT-platform egységesítése, a szolgáltatás automatizálásának kiterjesztése folyik, és a nyomon követhetőség, valamint a szükséges információk kinyerésének egyszerĹąsítése érdekében minél több workflow kerül bevezetésre.

A Magyar Telekom-csoport pénzügyi SSC-je, az EurAccount létrehozásakor több kérdés is eldöntésre várt. Az SSC-k számának – ahogy az E.ON esetében is, ahol végül minél több dolgozó megtarthatósága érdekében eltérő feladatokkal két helyszín mellett döntöttek – kérdésén túl az alábbi, a későbbieket alapvetően befolyásoló kérdésekben is döntésnek kellett születnie:

• a folyamatátszervezés, illetve a szervezetkonszolidálás közti prioritás felállítása,
• a szervezet infrastruktúrájának összeköthetősége (hardver-, szoftver- és programozási platformok,
• az SSC-be kihelyezendő tevékenységek.

Az elért magas elfogadottsági szint igazolta, hogy a döntéseknek felső vezetői szinten kellett megszületniük. A kezdeti fázisban a mĹąködés folyamatosságát biztosító meglévő, a folyamatokat ismerő, tapasztalt alkalmazotti állomány megtartása melletti döntés azzal együtt volt elfogadható, hogy a különböző egységek tevékenységeinek centralizálása és standardizálása viszont csak erőteljes kultúraváltás-menedzsmenttel hajtható végre. Ugyanakkor az optimális hatékonyság és költségmegtakarítás érdekében tekintettel kell lenni az SSC- és ügyféloldalon is standardizált folyamatok stabilizálódásának időigényére is.

A jól végrehajtott kihelyezést követően „élvezhető” SSC-előnyök közül a standardizált folyamatok, a duplikált folyamatok és tevékenységek megszĹąnése, a hatékonyabb belső kontroll, a költséghatékonyság, illetve a költségek tervezhetősége a legkiemelkedőbb. Nem elhanyagolható előny ugyanakkor a folyamatok jobb átláthatósága és mérhetősége, a pénzügyi eredmények csoporton belüli jobb összehasonlíthatósága, a támogató funkció alaptevékenységgé válásának pozitív hatása a szervezet egészére s nem utolsósorban az ügyfélorientált vállalkozói szemlélet. Az SLA-mérőszámok ellenőrizhetőségéhez nagy segítséget jelentenek az informatikai rendszerek. Így például a költségekre és díjakra hatással lévő tranzakciószámot, ügyfelenként kimutatva, a vállalatirányítási alaprendszerből nyerik. A feldolgozási átfutási idők kimutatása pl. a manuális könyvelések, a számlaigények, a számlaigazolások esetében a workflow-rendszerekből történik, míg más tranzakciótípusok esetében az ERP-ből.

Egyik cégcsoportnál sem tekinthető befejezettnek az SSC, még megoldásra vár a nem teljesült elvárásoknak való megfelelés, a szolgáltatási szemlélet erősítése, a felelősségi rendszer pontosítása, az informatikai támogatás kiterjesztése, tökéletesítése, de az ügyfél- és SSC-oldali pozitív hatások kedvezően befolyásolják a további munkát.