- BemutatnĂĄ pĂĄr szĂłval a cĂŠgĂźket?

- A Perfekt Powert 1996-ban alapítottuk, azzal a szándékkal, hogy az európai uniós csatlakozás előszobájában olyan módszereket - kommunikációs technikákat és tárgyalástechnikai fogásokat - adjunk hallgatóink kezébe, amelyek alkalmazása versenyképessé teszi őket a multinacionális cégekkel szemben. Ebből a pozícióból nőttünk fel, s mára ott tartunk, hogy nemcsak kommunikációs ismereteket és tárgyalástechnikát oktatunk, hanem a menedzsment minden területén olyan tudást tudunk biztosítani, amely versenyképessé teszi hallgatóinkat. Ez annak is köszönhető, hogy nagyon jó kapcsolatot építettünk ki a menedzsmenttudományok magyarországi szaktekintélyeivel, többen rendszeresen oktatnak nálunk. Szívesen említem például Görög Mihály nevét, aki a projektmenedzsment területén elévülhetetlen érdemeket szerzett, vagy Parányi György professzorét, akinek minőségmenedzsment-tankönyveit minden magyarországi minőségbiztosítási szakember ismeri.

- Ha jĂłl tudom, a trĂŠningeken kĂ­vĂźl mĂĄs ĂźzletĂĄguk is van...

- Valóban, 1996 óta több üzletággal bővültünk. 1998-ban elkezdtük megszervezni a Perfekt Power menedzserszeminárium-sorozatot. Olyan előadókat láttunk vendégül, mint Brian Tracy, Allan Pease és Roger Dawson - ők a menedzsmenttudományok vezető alakjai. Aztán ezt a sorozatot 2001-ben befejeztük, és a külföldi menedzserguruk helyett elkezdtünk a magyarországi szakemberekre fókuszálni. Megalapítottuk a CEO magazint, amely nagyon sikeres lett. Mára már olvasóink háromnegyede nem a hallgatóink közül kerül ki.

- Ön szerint minek köszönhető a magazin sikere?

- Elsősorban annak, hogy a kezdetektől fogva megőriztük arculatunkat. Induláskor kitűztük azt a célt, hogy a menedzsment minden területén autentikus szakcikkeket fogunk közölni, méghozzá azoknak az embereknek a tollából, akik az adott kutatási területen dolgoznak. Ez az átfogó szemlélet lehetővé teszi, hogy a cégvezetők olyan képet kapjanak az egyes szakterületekről, amelynek alapján már tudnak kérdezni. Mondok egy példát: egy cégvezető hagyományosan úgy gondolkodik, hogy a minőségbiztosítási kérdésekkel kapcsolatban a minőségbiztosítási mérnököt kell megkérdezni. Odamegy tehát a mérnökhöz, és elmondja, hogy problémái vannak az ügyfélszolgálattal, majd megkérdezi, hogy van-e olyan ötlete, amelynek segítségével ezek a gondok kezelhetők. Ezen a ponton kizárólag a mérnök tudásán múlik, hogy milyen megoldást javasol. Ha viszont a cégvezető olvassa a CEO magazint, akkor tudja, hogy az ilyen problémák kezelésére van egy konkrét módszer: a minőség háza. Így viszont már azt tudja megkérdezni a mérnöktől, hogy nem lehetne-e a minőség háza nevű módszert alkalmazni erre a problémára. A mérnök hozzáállása pedig ettől fogva teljesen más. Ráadásul arra is törekszünk, hogy magyarországi szakemberek írjanak a magazinba, így sikerült egy szakmai közösséget kialakítanunk.

- Térjünk rá beszélgetésünk valódi tárgyára: milyen problémákat lát az informatikai cégek háza táján? Milyen területekről kellene többet tudniuk az IT-cégek vezetőinek?

- Az első egyértelműen a kommunikáció. Az IT-cégeknek sokáig csak a sikerről kellett beszámolniuk, ami könnyű volt. Ám a dot-com válság után az ügyfelek már nem voltak hajlandók pusztán a divat miatt beruházni a különböző informatikai megoldásokba. Mindez megviselte az IT-cégeket. Át kellett tehát strukturálniuk mind a külső, mind a belső kommunikációjukat, meg kellett tanulniuk, hogyan tegyék túl magukat a válságon. Sokan viszont ezt máig nem tették meg. A vesszőparipám például, hogy egy adott méret felett minden vállalatnak szüksége van PR-ügynökségre. Azonban ha a cég vezetése nem megfelelően dolgozik együtt a választott ügynökséggel, akkor az bármennyire erőlködik is, nem tudja hozni az elvárt eredményeket. Ezért úgy gondolom, hogy minden nagyobb cég vezetőinek részt kellene venniük sajtókommunikációs tréningen.

- Mi az, amit az IT-vezetők el szoktak rontani?

- Elég sok sajtótájékoztatón vettem részt, és többször láttam, hogy a PR-ügynökség nagyon profi módon megszervezte az eseményt, ám amikor a cég vezetője megszólalt, gyakorlatilag minden összedőlt. Egy rossz nyilatkozattal ugyanis mindent el lehet rontani, és ha az adott vállalat vezetője nem tanulta meg, hogyan építsen ki partneri viszonyt a sajtóval, hogyan adja át neki a megfelelő információkat, akkor az ügynökség részéről minden erőfeszítés hiábavaló. A cégvezetőknek meg kell tanulniuk, hogy ne tolják túlságosan előtérbe a szakmai részleteket, hanem az összefüggésekre hívják fel a figyelmet. A sajtó munkatársai ugyanis sokszor nem informatikusok, így nem biztos, hogy értik a szakmai részleteket. Ezért aztán a nyilatkozatból bizonyos részeket kivesznek, és a végeredmény nem lesz megfelelő. Így a szakmai részletek helyett az üzleti, logikai összefüggések megvilágítására kell koncentrálni, nem pedig megpróbálni megtanítani 15 percben mindazt, amit 15 év alatt megtanultunk a szakmáról.

- Tudna esetleg - akĂĄr nĂŠv nĂŠlkĂźl - egy konkrĂŠtabb pĂŠldĂĄt mondani?

- Az egyik komoly telekommunikációs cég folyamatosan rendezett szakmai napokat, de az egyes események után a forgalom valahogy sohasem nőtt meg olyan mértékben, mint azt várták volna. Azt javasoltam, hogy a "megtanítom" gondolatiság helyett próbáljuk meg a "megértetem" gondolatiságot alkalmazni, és a következő szakmai nap után szép eredmények is születtek. Azóta az általam javasolt módszer szerint szervezik meg ezeket az eseményeket.

- Hogyan fejeznĂŠ ki a "megtanĂ­tom" ĂŠs a "megĂŠrtetem" gondolatisĂĄg kĂśzĂśtti kĂźlĂśnbsĂŠget?

- Tanítani hagyományosan úgy szoktunk, hogy elmagyarázzuk az alapokat, azután elmagyarázzuk az alapokból levonható következtetéseket, majd bemutatjuk a lehetséges gyakorlati alkalmazásokat. Ez hasonló ahhoz, mint amikor az internetről letöltök egy képet, és az soronként jelenik meg. Ha a letöltés - a hallgatóság figyelme - egy ponton megszakad, akkor nem vagyunk képesek kitalálni, mit ábrázol a kép. A "megértetem" gondolatiság lényege viszont ahhoz hasonlítható, amikor egy kép úgy jelenik meg a monitoron, hogy már az első lépcsőben is látjuk a teljes képet, csak homályosabban, szemcsésebben. Azután pedig elkezd kitisztulni. Ebben az esetben a hallgató akkor is meg tudja mondani, mit ábrázolt a kép, ha figyelme egy ponton megszakadt.

- A kommunikáción kívül min kellene még változtatniuk az IT-vezetőknek?

- A technológiai orientáción változtatni kellene a marketing területén is. Rá kell jönni, hogy az üzletkötők nem a szükséges rosszat jelentik a cégen belül, hanem stratégiai pontot képviselnek. Andrew S. Grove Csak a paranoidok maradnak fenn című könyvében leírja, hogy egy időben micsoda problémát jelentett az Intelnek, amikor a távol-keleti gyártók letörték a memóriachipek árait. A cég vezetése csak nagyon nehezen szánta el magát, hogy stratégiát változtasson, és mikroprocesszorokkal foglalkozzon. Érdekes, hogy miután a vezetés hosszú ideig rágódott a problémán, és csak félve közölte a cég munkatársaival a döntést, az értékesítők kitörő örömmel fogadták a megoldást. ők ugyanis már régen tudták, hogy mi lenne a helyes döntés, mert minden idejüket a piacon töltötték. Találkoztak a vevőkkel, és ők meséltek nekik nemcsak az Intel, hanem a konkurencia termékeiről is. A tapasztalat tehát az, hogy az üzletkötők tudják, mire van igény a piacon, és mire lesz egy-két év múlva, csak a cégvezetők általában nem hallgatják meg őket. És ez még ma is így van. A vezetés előírja az értékesítés számára, hogy mi a termék, hogy mit és kinek kell eladni, s mindezt anélkül, hogy meghallgatná a véleményét. Egyik ügyfelünk például egy törhetetlen, vízálló, rendkívül strapabíró notebookot szeretett volna forgalmazni a magyar piacon, de az üzletkötői - bármennyire erőlködtek - nem tudtak eredményeket elérni. Vagy azért, mert nem volt igény a termékre, vagy azért, mert nem volt fizetőképes kereslet.

- Engedje meg, hogy vitatkozzak egy kicsit! Sokszor halljuk: a vezetők szerepe az, hogy nagy víziókat vázoljanak fel. Most viszont azt hallom, hogy a célokat az értékesítésnek kell meghatároznia...

- A víziót nem szabad összekeverni a termékfejlesztéssel. A víziók soha nem konkrét termékfejlesztési irányokat fogalmaznak meg. Az igaz, hogy a cég általános irányát a vezetésnek kell meghatároznia, de a konkrét termékfejlesztések során nagyon nagy szükség van a piaci visszacsatolásra. A Perfekt Powernek van egy célkitűzése: megtanítani a kis- és középvállalatokat olyan módszerek alkalmazására, amelyek segítségével helytállhatnak egy multival szemben is. De ez nem jelenti azt, hogy én konkrétan meghatározom: innentől csak ezt és ezt a tárgyalástechnika-tréninget fogom oktatni. A konkrét irány attól függ, hogy potenciális ügyfeleink milyen területen vannak lemaradásban, hogy milyen területeken van igényük a fejlődésre, és milyen képzésért hajlandók fizetni.

- A jó stratégiai cél ebben az esetben tehát az lenne, hogy "a piacon mi fogjuk árulni a legstrapabíróbb notebookot", és utána az értékesítés mondaná meg, hogy ezen a területen milyen megoldásokra van tényleges fogyasztói igény. Lehet, hogy kiderülne: csak az LCD-panelt tartó csuklópántot kellene megerősíteni, és termékünk már ettől a legtartósabb notebooknak számítana.

- Így van. Rögtön kiderülne, hogy milyen szinten kell strapabírónak lennie a noteszgépnek. Ha az értékesítés felől érkező információkat nagyon komolyan átgondolnák a cégvezetők, akkor sokkal jobb eredményeket érhetnének el. Ma a legoptimistább becslés szerint a hazai cégeknek mindössze 20 százaléka fordít kellő figyelmet erre a területre.

- Hogyan lehet ezen vĂĄltoztatni?

- Folyamatosan beszélgetni kell az értékesítőkkel. Ki kell képezni őket arra, hogyan tudhatnak meg információkat saját cégünk és a konkurencia termékeivel kapcsolatban, s ezt hogyan, milyen formában kell visszajelezniük számunkra. Egy termékfejlesztés, termékbevezetés előtt meg kell mondanunk nekik, hogy milyen témában térképezzék fel a piacot. Amikor ez megvan, be kell mutatnunk a termékelképzeléseinket, és meg kell kérdeznünk tőlük, hogy szerintük ez ilyen formában eladható-e, s ha nem, akkor milyen formában igen. Meg kell tudnunk tőlük, hogy a vásárlói igény párosul-e fizetőképes kereslettel, vagy nekünk kell kitalálnunk egy olyan pénzügyi konstrukciót, amely eladhatóvá teszi a terméket.

- PĂŠnzĂźgyi konstrukciĂłt?

- Igen. Sok esetben a termék jó, de az ügyfelek nem tudják kifizetni. Ekkor valamilyen pénzintézettel közösen ki kell találni egy olyan konstrukciót, amely elérhetővé teszi az ügyfelek számára az adott terméket. Úgy kell tehát piacra lépnünk, hogy előre gondolkodunk, és teljes portfóliót, teljes megoldást alakítunk ki.

- Létezik-e az értékesítéstől származó információk értékelésének és rendszerezésének tanítható módszere?

- Persze, de ne gondoljunk valami ördöngösségre. Elsősorban a koncepciót szoktuk megtanítani az ügyfeleinknek, maguk a konkrét módszerek már jóval kézzelfoghatóbbak, és könnyen alkalmazhatók. Viszont az elsajátítás után érdemes minél több területen alkalmazni őket. Így például nemcsak a termékfejlesztésben és -bevezetésben használhatók, hanem például egy reklámkampány kitalálása esetén is. Ráadásul néha egészen meglepő eredmények születnek. Egy szlovák ügyfelünk például traktorokat árul, és az adatok elemzésének végeredménye az lett, hogy meg kell hirdetni a traktort kerekek nélkül. Azt mondtuk, hogy a kerekeket külön lehessen megvásárolni a traktorhoz, mert van olyan ügyfél, aki sziklás terepre való kereket szeretne hozzá, más laza földre valót, a cég pedig ezt tiszteletben tartja.

- Ez tényleg igaz, különböző kerekek valók a különböző terepviszonyokra?

- Azt javaslom, ne firtassuk, hogy ez a gondolat igaz, vagy sem, mindenesetre eladható. A cégnek abban az évben akkora forgalma volt ezekből a traktorokból, mint az elmúlt 10-ben összesen. Hozzáteszem, hogy természetesen senki nem adott el egyetlen traktort sem kerekek nélkül, mindenesetre ez volt a figyelem irányításának eszköze. Ez hasonló ahhoz, mint amit az autókereskedők tesznek. Kiírják a modellt 1 999 000 forintért, és az emberek bemennek az üzletbe. Természetesen ott kiderül, hogy ebben a modellben a kormányon és a pedálokon kívül szinte semmi nincs, ekkor viszont a vevő már bent van a boltban, és az eladó kereshet számára egy másik modellt, amelyet párosíthat a megfelelő finanszírozási megoldással. A módszerek tehát ismertek, csak az informatikai iparág ma még nem nagyon alkalmazza őket. A bankok, az autókereskedők után most az IT-cégeknek is meg kell tanulniuk, hogy jól kommunikáljanak, hogy professzionális módon tartsák a kapcsolatot ügyfeleikkel, hogy a termékeiket jól csomagolják, megfelelő akciókat szervezzenek, és így tovább. Meg kell tanulniuk, hogy IT-cégből céggé váljanak, és elsősorban ne a technológiát, hanem az ügyfelek, a piac igényeit tartsák szem előtt.