A hatékony CIO-k rendelkeznek saját munkatervvel, a végrehajtást azonban számos tényező akadályozhatja, köztük olyanok is, amelyek az utóbbi időkben alakultak ki. Világszerte érvényes, hogy az IT-vezetők számára már nem annyira az anyagi erőforrások jelentik a szűk keresztmetszetet, mint inkább az idő. Ezért a CIO feladata a hatékony irányítás, figyelmét pedig technikai kérdések helyett olyan problémákra kell fordítania, mint a vezetés, a szervezet kialakítása, a munkaerő motiválása vagy a csapatépítés. A siker feltétele négy eljárásmód érvényesítése. Ezekre építve az IT-igazgató sikeresen formálhatja az IT cégen belüli szerepét, amely összhangba kerül a vállalati és divizionális szintű célokkal, valamint az üzleti folyamatokkal. A kompetencia három fő összetevője: a készség (tudni kell, hogyan), a tudás (tudni kell, mit) és ezek megvalósítása (tudni kell, miért). Minden eljárásmódhoz attitűdök tartoznak, amelyeket nem elég megismerni, hanem át is kell ültetni a gyakorlatba.

Első eljárásmód: az igények formálása

A CIO-nak olyan pozícióba kell kerülnie a felső vezetésben, hogy jelen legyen az üzleti szükségletek kialakításánál, és közvetlenül formálhassa az igényeket, amelyeket vele szemben támasztanak. Ha a CIO tűzi ki a terveket és határidőket, természetes, hogy meg is tudja valósítani azokat, mivel az irányítás a kezében marad. Emellett egy szerény, de végrehajtott terv sikeresebb, mint egy tökéletességre törekvő, ám befejezetlen projekt. Ahhoz, hogy a vállalati stratégiai célokat le lehessen képezni az IT nyelvére, összefüggéseiben kell ismerni az üzleti folyamatokat. Ez a madártávlat egyrészt azt jelenti, hogy a CEO és a pénzügyi igazgató után az IT-vezető rendelkezik a legtöbb információval a szervezetről, másrészt ez lehetőséget ad számára újabb, üzletileg hasznos lehetőségek és távlatok feltárására. Ezeket felhasználva a CIO szoros kapcsolatot építhet ki a vállalat kulcsszereplőivel. Mivel az informatikai vezető általában reálbeállítottságú, rendszerszemléletű, célratörő és fókuszálásra képes személy, meg kell tanulnia a többi döntéshozó nyelvén is kommunikálni ahhoz, hogy el tudja adni nekik a projekteket. Ha a CIO megfelelő viszonyt alakít ki a felső vezetéssel, akkor az üzleti igényekről nemcsak a jelentésekből értesül, hanem azt is megtudja, mi zajlik a döntéshozók fejében. Ehhez személyes kapcsolatot kell kialakítania a vezetés többi tagjával, például nem az igazgatóságot kell meggyőznie, hanem az igazgatókat egyenként. Megbízható segédlet a kapcsolatok menedzselésére egy hatalmi térkép kialakítása, amely a befolyásolni vágyott személy emberi kapcsolatait leíró diagram. A térképen ábrázoljuk a kulcsszemélyt, a hozzá vezető "kapuőröket", akiken keresztül el lehet jutni hozzá, illetve a befolyásoló szereplőket hatásuk erősségének vizsgálatával.

MĂĄsodik eljĂĄrĂĄsmĂłd: a vĂĄrakozĂĄsok formĂĄlĂĄsa

A várakozások korrigálása kockázatos tevékenység: egyfelől az elvárások csökkentése ronthat a meglévő kapcsolaton, másrészt az IT sikerét veszélyeztetheti, ha teljesíthetetlen kívánalmak keletkeznek vele szemben. Ahhoz tehát, hogy sikeresen közelítsük meg az üzlet várakozásait és az IT lehetőségeit, világosan azonosítani és tisztázni kell azokat a pontokat, ahol ezek eltérnek egymástól. Választási lehetőségeket kell kidolgozni és fölajánlani. Amikor a belső ügyfél kívánságait szembesítjük a technológia tényleges lehetőségeivel, csak győztes-győztes tárgyalási stratégiával biztosíthatjuk az IT sikerét, azaz a rövid távú győztes-vesztes stratégiával szemben mindkét félnek előnyhöz jutva kell elhagynia a tárgyalóasztalt. Ha például egy tízpontos projekt megvalósítása két évbe telne, akkor a rendelkezésre álló háromnegyed év alatt legfeljebb 6 feladatot lehet megvalósítani. Ha a tárgyalópartnerre bízzuk a választást, ő várhatóan a 6 legkomplexebbet választja majd. Értésére kell adni, hogy a választott hatból csak négy valósulhat meg ebben az időszakban, és így tovább. A tárgyalások során segíthet, ha a párbeszéd nyitottsága mellett felmérjük a közös elvárásokat és érdekeket. Vitás kérdésekben a közlés-visszacsatolás-korrigálás eljárását használjuk, amely az ellenérveket felmerülésükkor anélkül korrigálja, hogy lezárná a beszélgetés mozgásterét.

A "legjobb" a jĂł ellensĂŠge

A régi kínai közmondás szerint ha a feladatok megvalósításakor tökéletességre törekszünk, elszalasztjuk a jó megteremtésének lehetőségét. A tökéletes megoldás az IT világában vagy túl költséges, vagy túl sokáig tart. Meg kell tehát győzni az ügyfelet, hogy a "jó" elég jó lesz. Ehhez érdemes bemutatni az IT lehetőségeit, és megállapodni egy közösen elfogadható architektúrában. Ha ezek után bármelyik területnek különleges kívánságai vannak, akkor azok már a "kivétel" kategóriájába esnek, amelyek extra költségeit az adott területnek kell állnia. A közös megállapodás arra is kötelezi a kivételt kérő területet, hogy meghatározott időn belül áttérjen a vállalati belső szabványra. Az igények korrigálása során lehetnek olyan informatikai területek, amelyeket az IT-vezetés valamelyik üzleti területnek vagy külső partnernek ad át. Jellemzően a specifikus üzleti folyamatok kerülhetnek a funkcionális területhez, míg a kevés alapkompetenciát és vállalatspecifikus ismeretet igénylő infrastruktúra helyezhető ki külső vállalkozóhoz. A CIO vezetése alatt marad az IT-irányítás, az architektúra-, az üzlet- és a technológiafejlesztés, valamint a vendormenedzsment. Ezeket a területeket a helyzetfelmérésnél az erőforrások megléte és az IT-teendők szempontjából rangsoroljuk.

Harmadik eljĂĄrĂĄsmĂłd: a megvalĂłsĂ­tĂĄs

Megfelelő architektúrákkal nemcsak a kitűzött tervek megvalósítását tehetjük hatékonyabbá, hanem az IT vállalaton belüli megítélését is stabilizálhatjuk, illetve a vezetési fegyelmet kiterjeszthetjük a funkcionális területekre. A világos architektúra segíti a felső vezetők számára az IT megértését és elfogadását, emellett elősegíti a változások irányítását mind az IT-n, mind az igazgatóságon belül. A projektek kivitelezésében érdemes rövidebb határidőket rendszerbe állítani: például a 90 napos tervezési ciklus az éveshez képest nagyban növelheti a hatékonyságot, mert a háromhavonta ellenőrzött projekttervek lehetővé teszik a módosításokat, így az IT-vezetés érdekeit szolgálják a vállalaton belül.

Természetes az is, hogy mindenki olyan munkát szeret végezni, amelynek magas a cégen belüli elismertsége, azaz mindenki front-office-ban szeret dolgozni. Ahhoz, hogy a csapatot megfelelően motiválhassuk, a back-office kihelyezésére kell törekedni. A hatékonyság akkor őrizhető meg, ha a back-office a partner számára front-office-nak minősül, vagyis az IT-munkatársakra a cég többi dolgozója úgy tekint, mint egy független szolgáltató szervezetre, illetve a különböző IT-csapatok független egységként jelennek meg a velük kapcsolatban álló más szervezeti egységekkel vagy külső partnerekkel szemben.

Negyedik eljĂĄrĂĄsmĂłd: az irĂĄnyĂ­tĂĄs

A CIO-nak a saját területén vezetőnek kell lennie, ami a technikai képességek helyett vezetői készségeket követel meg. Az igazi vezető nemcsak eléri, hogy a beosztottak gyorsabban hajtsák végre a feladatokat, hanem olyan területekre is elviszi embereit, ahol még nem voltak, és maguktól sohasem lettek volna. Ehhez az IT vezetőjének nagyfokú rugalmassággal kell rendelkeznie, amely ha nyílt kommunikációval egészül ki, lehetővé teszi, hogy a munkatársak tiszteljék, és "gondolkodás nélkül" kövessék a szervezet céljainak elérése érdekében.

Míg a vezető saját területén a csapat élén áll, addig vállalati szinten, az igazgatóságban csak háttérben maradva lehet hatékony. A háttérből irányítani annyit jelent, hogy a CIO a funkcionális területek vezetőinek elvárásait már ötletszinten formálja. Emiatt előfordulhat, hogy az IT-vezető ideáját később más vezető tekinti sajátjának. Hacsak a CIO nem törekszik vezérigazgatói posztra, ötleteinek átadása csupán a hatékonyságot növeli, mivel így akkor is hat a vállalati döntéshozatalra, ha az igazgatóság ülésén egy szót sem szól. Ehhez olyan vállalati környezet kialakítása szükséges, amely az IT-vel szemben bizalmat ébreszt.

Élettartam-hosszabbítás

Ha a CIO szinte szokásává teszi e négy alapeljárásámódot, és mind ismereti szinten, mind a megvalósítás során gyakorolja, akkor Chang szerint nemcsak sikerrel irányíthatja az IT-területet, hanem annak a vállalaton belüli megítélését is javíthatja, s egyben erősítheti saját pozícióját. Így növelhető az egy cégnél eltöltött időszak hossza, azaz a várható "élettartam", amely világszerte átlagosan négy év körüli.