Az üzleti vezetőket évek óta foglalkoztatja a technológia térnyerése és a digitalizáció a munkaerőpiacon, amely várhatóan elsőként fogja kiszorítani a HR-eseket és a toborzókat. A Budapesten megrendezett “Future of Coaching in Organisations” konferencián azonban kiderült, hogy a coachoknak nem kell aggódniuk, hiszen a jövő a szakma felértékelődését, az emberi tényező és a minőségi szakmai coaching kulcsszerephez jutását eredményezi majd.

Bár Magyarországon még a coaching-szolgáltatást igénybe vevő vállalatok többsége csak a felsővezetők számára biztosít coachot, az ICF és a PwC 2017-es kutatása szerint a munkavállalók 57%-ának volt lehetősége professzionális coach-csal való konzultációra egy új munkahelyen vagy munkakörben. Ez még a szakmabeliek körében is komoly meglepetés volt, ugyanis a konferencia résztvevői 1-2 százalékos arányokat tippeltek a Mark Ruth (ICF kutatási igazgatója) és a Colin McIlheney (PwC globális kutatási igazgatója) által feltett kérdésre. A coaching szerepének növekvő tendenciáját az is jelzi, hogy a témában megjelent tudományos publikációk száma 1990-től 2015-ig kevesebb mint 100-ról 2000 fölé emelkedett.

A teljes szervezeti kultúrát átható technológiai változások ellenére az általános félelem, miszerint a robotizáció megszünteti a munkahelyeket, a coachokra vonatkozik a legkevésbé. Jakobsen Petra, az Invitel HR-igazgatója is kiemelte, hogy ennek a szakmának alapvető eleme az empátia és az emberi interakció, ami nem kiváltható gépekkel. A közvetlen kapcsolat szükség esetén kiiktatható például Skype-on, ami mĹąködik, de csak kényszermegoldásként. A változások eredményeként Vladan Buha, a Gazprom képzési és fejlesztési igazgatója szerint a coaching térnyerése várható: az új üzleti modellek rugalmas szervezeteket és vezetőséget követelnek meg, és általános elvárás lesz a menedzserek felé a coaching készségek elsajátítása. Az új struktúrákban coachokra már belsős, állandó munkatársként is szükség lesz.

Mi a coaching haszna a szervezetek és a munkavállalók számára?

“A sikeres coaching folyamat nem azért van, hogy az ügyfeled elégedett legyen, hanem azért, hogy jobb legyen dolgozni ebben a világban.”

Számos adat támasztja alá a coaching közvetlen és közvetett hatékonyságát: Olaf Cylicz, a lengyelországi SWPS egyetem nemzetközi irányításkutatási központjának vezetője egy 2012-es PwC-kutatást mutatott be, mely szerint átlagosan 7-szeres a megtérülési arány, de a coachingban résztvevő ügyfelek negyede akár 10-49-szeres ROI-ról is beszámolt. Ezek az adatok még nem tartalmazzák a szintén kimutatható munkahelyi elégedettség növekedését, a panaszok és a felmondások csökkenését vagy a hatékonyabb kommunikációt. Rostislav Benák, az Assessment Systems International elnöke egy közelmúltbeli kutatásra hivatkozott, amely kimutatta, hogy már egy, előzetes Hogan- és 360°-os értékelésen alapuló, 60 perces külső coach-csal való tréning is szignifikáns hatással volt az egy évvel későbbi munkavállalói fejlődésre.

A szervezetfejlesztés elválaszthatatlan a vezetőfejlesztéstől - a vezetők többsége márpedig fejlesztésre szorul, mint ahogy az a Hogan Assessments kutatásából kiderült: a menedzserek 65-75 százaléka inkompetens, szemben az addig általánosan vélt 2-3 százalékkal. Daphna Horowitz az ICF izraeli tagozatának alelnöke a vezetői fejlődés folyamatának lényegét abban látja, hogy nehézség esetén a külső akadályok helyett arra a belső erőre és képességeinkre koncentráljunk, ami elősegíti az adott akadály leküzdését. A jövő vezetője nem csak tisztában van a saját készségeivel és nyitott a fejlesztésre, hanem az alkalmazottainak irányítása helyett a fejlesztésüket tartja szem előtt, ezzel ablakot nyitva a participatív és a delegáló menedzsment modellje felé, kompetens és motivált munkaerővel.

Mik a feltételei a sikeres coaching-folyamatnak?

 “Egy trénernek lehet az a feladata, hogy szórakoztasson, de coachként tudnod kell, mikor kell csöndben maradni.”

Dr. Robert Hogan, a Hogan Assessments alapítója hangsúlyozta, hogy a közhiedelemmel ellentétben az introspekció képessége nem elég a változáshoz, mivel az identitás csak a kitalált énképünk. Ezzel szemben a fejlesztés középpontjában a reputációnak kell állnia, tehát azoknak a viselkedésformáknak a megváltoztatásának, amilyennek mások látnak minket.  A fő személyiségtípusok, amelyek könnyen coacholhatóak, az alázatos és a kíváncsi. Aki mindkét skálán alacsony értékeket ér el, valószínĹąleg arrogáns személyiség, aki nem nyitott a visszajelzésekre és nem ismeri el a hibáit. Ez mind felmérhető bármely érvényes személyiségteszttel, ami nélkül a fejlesztés céltalan. 

A nehezen coacholhatóság problémáját Rostislav Benák saját esettanulmányokkal oldotta fel, szintén az előzetes személyiségmérés fontosságát hangsúlyozva: a személyre szabott megoldáshoz szükséges a csapat közös értékrendjének, fő mozgatóinak és személyiségének az előzetes felmérése, például az interakcióra nem nyitott csapatok esetén a coachnak egyszerĹąen csendben kell maradni, ezáltal párbeszédre kényszerítve a tagokat.

A konferenciát a világ legnagyobb coach szervezete, az International Coach Federation és a legjelentősebb független személyiségteszt-fejlesztő cég, a Hogan Assessments rendezte az Akvárium Klubban, 35 ország képviselőinek részvételével. Az esemény házigazdái, Csetneki Csaba, az ICF magyar tagozatának elnöke, és Fehér Zsolt, a Hogan Assessments európai igazgatója elismert nemzetközi szakembereket hívtak meg, hogy a legfrissebb kutatási eredményeket, elméleti és gyakorlati információkat osszák meg a szervezetfejlesztés jövőjével kapcsolatban.